Какая из систем вознаграждения менеджеров по продажам наиболее эффективна? Премия менеджерам по продажам, которая мотивирует их работать на результат.

Особенности начисления премии и основные правила должны оформляться в документальном виде, во избежание возникновения каких-либо вопросов проверяющих органов о правомерности проводок, оснований для снижения премии и т.д.

По статистике судебных решений чётко понятно, что без правил, обоснованных в документах, представители налоговой службы свободно могут доказывать свои штрафные санкции при судебном разбирательстве. Чтобы избежать возникновения серьёзных проблем, следует чётко сформулировать основания и регламент премирования.

Эта информация может быть указана в любом соглашении между работодателем и сотрудником (коллективном, трудовом, или в отдельном регламенте). Часто эти сведения прописывают в трудовых и коллективных соглашениях.

Однако аналитики советуют создавать отдельные регламенты или приложения о премировании, а в соглашениях делать ссылки на них. Если компания большого масштаба и насчитывает несколько тысяч рабочих единиц, которые трудятся в разных структурных подразделениях (отделах), а система премирования при этом разная, то для каждого подразделения и отдела должен быть разработан индивидуальный регламент.

Разрабатывая регламент, следует учесть:

• премиальные могут быть выплачены по желанию работодателя;
• выделение премиальных напрямую связано от финансового итога в определённом периоде;
• основания для выплаты и лишения денежного вознаграждения должны быть отражены в регламенте о премировании.

Ошибки при заполнении

Самые частые ошибки:

1. В документе отсутствуют виды премий.
2. Принятие регламента о премировании без огласки представительных органов.
3. Отсутствует порядок выплаты материальных вознаграждений.
4. Если в регламенте не прописаны условия получения премии.
5. Непонятные критерии премирования и их отсутствие.
6. Отсутствуют периоды выплаты премиальных.
7. И любые другие недочёты.

Как примерно выглядит готовый вариант?

Любые изменения и дополнения в регламент о премировании фиксируются в том же порядке, в котором он был разработан изначально. Можно создать абсолютно новый регламент, а возможно внести некоторые изменения в старый. Если первый регламент подкреплялся приказом, то и внесение дополнений в него должно также сопровождаться приказом:

Изменения и дополнения

к регламенту о премировании

1. П ­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_____________ Регламента дополнить:__________________

1. П._____________ Изложить в редакции ___________________

Стоит учесть, что любые дополнения и изменения могут затронуть определённые стороны трудового соглашения. Если, например условия о начислении премиальных были включены в трудовое соглашение с работниками, то в них также следует внести поправки при помощи дополнительных соглашений.

Подводя итоги, можно отметить, что положение о премировании – важный документ для любой организации, который способствует достижению особых целей: повышению производительности труда, укреплению дисциплины, улучшению качества выпускаемой продукции (товаров, услуг).

В предыдущей части статьи1 были освещены начальные этапы разработки системы оплаты труда для сотрудников отделов продаж: выбор периода и типа премирования, определение факторов, влияющих на долю переменной части заработной платы. Далее речь пойдет об установлении показателей премирования и зависимости между ними и размером премии.

Этап 4. Установление показателей премирования

Данный этап подразумевает выбор показателей премирования. Руководителю проекта разработки системы премирования необходимо привлечь к этому высшее руководство компании и глав подразделений продаж, которые выступят экспертами.

Показатели должны отражать стратегию компании в сфере продаж. Обычно устанавливают не более четырех показателей для рядового сотрудника и не более пяти - для руководителя подразделения или группы (табл. 1).

После выбора показателей премирования необходимо установить для них уровни достижения, которые отражают степень выполнения установленной цели (плана).

На практике применяют как планы с показателями, имеющими только целевое (плановое) значение, так и планы, в которых установлено несколько уровней достижения показателя: целевой или плановый, минимальный или пороговый и максимальный.

Целевой уровень соответствует такому значению показателя, которого при обычных условиях достигают (и/или которое превышают) две трети сотрудников подразделения продаж. Целевое значение должно быть реальным, но требующим усилий.

Для определения целевой планки следует проанализировать статистику результатов продаж за годы, в течение которых не было значительных изменений во внешней и внутренней среде компании (например, изменения характеристик товара, появления нового конкурента и т. п.).

Максимальный уровень обычно характеризует максимум результативности, который компания готова оплачивать по наивысшей ставке премиальных. Это снижает риск чрезмерно больших сумм премиальных в случае, если неожиданное изменение на рынке привело к резкому увеличению эффективности продаж. Данный уровень обычно не превышает 10% от общего числа сотрудников. Процент премиальных, выплачиваемы за максимум результативности и достижения свыше максимального уровня, называется «потолок».

Минимум отражает то значение показателя премирования, которое является минимально необходимым порогом для получения какой-либо суммы премиальных. В этом случае компания стимулирует сотрудников на достижение определенного порогового значения показателя и не производит выплату премии за любые достижения ниже установленной минимальной планки.

Уровни показателей устанавливаются на основе экспертного мнения руководителей, статистического анализа данных о результатах продаж в прошлые периоды, прогноза на будущее и бенчмаркинга.

Этап 5. Определение условий расчета результативности продаж

Данный этап проекта - один из наиболее сложных: он требует установления зависимости между показателями премирования и размером премии. От того, насколько точно эта зависимость будет отражать связь между результатами работы сотрудников и их вознаграждением, зависит мотивация работников подразделения продаж.

Можно выделить следующие варианты зависимости процента премии от достигнутого значения показателя премирования. 1. Фиксированная ставка. Процент премии за достижение показателя - константа.

Пример

При достижении объема продаж 6 млн рублей сотрудник отдела продаж получает премию в размере 1,5% от достигнутого. При достижении объема продаж 10 млн рублей процент премии сотрудника остается тем же.

Это самый простой и наиболее часто используемый вид зависимости (рис. 1). Он понятен сотруднику и стимулирует его на улучшение показателей работы.

2. Переменная ставка, увеличивающаяся в прогрессии. Процент премии за выполнение показателя изменяется: увеличивается при достижении заданного зна¬чения показателя премирования (рис. 2).

Пример

За объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получит премию в сумме 1,5% от продан¬ного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит 3% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к перевыполнению плана.

3. Переменная ставка, увеличивающаяся регрессивно. Процент премии за выполнение показателя изменяется: уменьшается при достижении заданного значения показателя премирования (рис. 3).

Пример

Например, за объем продаж до 6 млн рублей включительно сотрудник получает премию в сумме 2% от проданного, а при достижении объема продаж свыше 6 млн рублей сумма премиальных составит уже 1% от достигнутого.

Такой вариант стимулирует сотрудника к достижению целевого значения и позволяет ограничить сумму выплат при незапланированном перевыполнении задания в несколько раз. Используется редко, обычно в случае дефицита товара или производственных мощностей.

4. Взаимосвязанные показатели.

В данном варианте размер премии ставится в зависимость от достижения связанных друг с другом показателей. Такой комплексный план позволяет ориентировать сотрудников на эффективную работу по разным направлениям деятельности.

Модель «Триггер». Для выплаты премии по показателю Х сотруднику необходимо достичь определенного уровня показателя Y. То есть план премирования срабатывает только при условии «запуска» показателя Y, в связи с чем модель и получила свое название. Например, за продажу товара сотрудник получит премию только в том случае, если степень удовлетворенности клиентов его работой по результатам опроса будет не менее 75%.

Модель «Множитель». В отличие от модели «Триггер» здесь предусматривается, что при достижении заданного уровня показателя Y сотрудник не только получает премию по показателю Х, но и размер премии в этом случае увеличивается или уменьшается на определенный коэффициент или процент (множитель). Например, при достижении целевого уровня маржинальной прибыли размер премии по показателю «объем продаж» удваивается. Это позволяет стимулировать сотрудника к выполнению обоих показателей.

Модель «Матрица». Предполагается, что для получения премии сотрудник должен достичь две конкурирующие цели, например, удержать имеющихся клиентов и привлечь новых. Для этого используется матрица, в которой указывается размер премии в процентах за выполнение каждого из показателей (табл. 2). Коэффициенты, расположенные на пересечении строк и столбцов таблицы, показывают множитель, который применяется к плановому значению премии в зависимости от достигнутого уровня показателей. Например, сотрудник отдела продаж за месяц выполнил план по привлечению новых клиентов на 100%, а лояльность имеющихся клиентов снизилась и составила 70% от плана. Таким образом, он имеет право на 0,9 плановой премии.

Модель «KPI». Предполагает установление нескольких показателей премирования, имеющих разный вес. Позволяет стимулировать сотрудника к выполнению ряда задач, связанных со стратегическими целями компании (табл. 3).

5. Комбинированная модель (комбинация ранее перечисленного). В одном плане премирования могут использоваться показатели с различными вариантами зависимости премиальных выплат от достижения показателей премирования (рис. 4).

Например, сотрудник ежеквартально получает 5% от проданного объема товара, а также премию за выполнение двух показателей KPI в размере 30% от оклада (плановый уровень).

Этап 6. Заключительный

На заключительном этапе разработки схемы премирования необходимо определить условия расчета результативности продаж, иначе у сотрудников будут возникать вопросы типа: когда считать товар проданным (когда деньги поступили от клиента, либо когда достигнута договоренность, либо когда товар отгружен клиенту, но деньги на счет компании еще не поступили)? Во избежание подобных разночтений в первую очередь следует определить факт продажи и правило отнесения результатов продажи к конкретному специалисту подразделения продаж.

Факт совершения продажи может устанавливаться на момент, когда:

• компания приняла заказ;
• товар отгружен клиенту со склада;
• товар отгружен у клиента;
• клиенту выставлен счет;
• клиент оплатил счет;
• достигнута договоренность о сделке;
• имеет место комбинация перечисленного.

Результат продаж относится к тому сотруднику, который:

• совершил сделку;
• достиг договоренностей;
• выставил счет;
• ведет счет данного клиента;
• принял заказ.

Также результат продаж может быть отнесен к нескольким сотрудникам, которые внесли вклад в результат в равной пропорции (по 100% или менее 100%), либо пропорционально вкладу каждого из них в результат.

В заключение необходимо провести тестирование плана премирования, для того чтобы убедиться в релевантности установленных параметров. Тестирование проводится на основе имеющихся статистических данных о продажах и уровне вознаграждения сотрудников за ряд лет, а также путем прогнозирования результатов работы сотрудников и их заработка в будущих периодах. В ходе тестирования обычно моделируются и оцениваются следующие элементы.

Распределение премиальных выплат между сотрудниками (регионами, счетами обслуживания и т. п.). Для этого строится график, отражающий количество сотрудников (регионов, счетов и т. п.), имеющих определенный уровень премии. Таким образом выявляется, нет ли перекоса в уровне выплат, например, когда большая часть сотрудников получает премию ниже планового уровня.

Уровень достижения целевого показателя премирования.

Строится график зависимости количества сотрудников от процента достижения планового показателя премирования. С помощью такого графика определяется вероятность достижения цели запланированным количеством сотрудников (обычно двумя третями).

Размер заработной платы сотрудников до и после внедрения плана премирования. Желательно избегать потери дохода, а также чрезмерно больших премиальных выплат по сравнению с прошлыми периодами. Прогнозируемый доход можно также сравнивать с рыночным уровнем заработной платы.

Затраты на премирование сотрудников при достижении каждого из уровней показателей премирования. Необходимо, чтобы расходы на выплату премии соответствовали сумме, заложенной в бюджет.

Если в ходе тестирования плана премирования будет выявлено несоответствие между заданными параметрами и планируемым уровнем премии сотрудников, то в разработанную премиальную схему нужно будет внести соответствующие изменения и снова протестировать ее.

Примеры из практики

Рассмотрим примеры систем переменного вознаграждения сотрудников подразделений продаж, занимающих разные должности.

Премиальный план для менеджера по работе с ключевыми клиентами. Цель - продать товар ключевым клиентам и вывести на рынок новый продукт. Часть премии сотрудник получает ежемесячно за выполнение плана продаж существующего товара (табл. 4). Вторую часть премиальных выплат составляет ежемесячная премия за продажу нового продукта (табл. 5).

Премиальный план для менеджера по оптовым продажам.

Цель - продать товар новым и имеющимся клиентам. Сотрудник ежемесячно получает комиссионные с объема продаж товаров. Сумма премии также зависит от показателя удовлетворенности клиента, который выступает в качестве множителя (табл. 6). Множитель определяется по схеме (табл. 7).

Таким образом, существует множество вариантов схем премирования для сотрудников отдела продаж. Залогом правильного выбора является учет стратегических планов компании, особенностей процесса продаж и продаваемых продуктов, а также тщательный экономический и статистический анализ данных о продажах и уровне заработной платы рассматриваемой категории работников за ряд лет.

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

KPI – показатель эффективности, позволяющий объективно оценить результативность выполняемых действий. Данная система применяется для оценки различных показателей (деятельности всей компании, отдельных структур, конкретных специалистов). Она выполняет не только функции контроля, но и стимулирует трудовую активность. Часто на основе KPI строится система оплаты труда. Это методика формирования переменной части зарплаты.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% - недопустимо.
2. Выполнение плана 100% - коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% - коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Матрица KPI и пример в Excel

Для оценки работников по ключевым показателям эффективности составляется матрица, или соглашение о целях. Общая форма выглядит так:

1. Ключевые показатели – критерии, по которым оценивается работа персонала. Для каждой должности они свои.
2. Веса – числа в интервале от 0 до 1, общая сумма которых равняется 1. Отражают приоритеты каждого ключевого показателя с учетом задач компании.
3. База – допустимое минимальное значение показателя. Ниже базового уровня – отсутствие результата.
4. Норма – плановый уровень. То, что сотрудник должен выполнять обязательно. Ниже – работник не справился со своими обязанностями.
5. Цель – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель, позволяющий улучшить результаты.
6. Факт – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI показывает уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета kpi:

Индекс KPI = ((Факт – База) / (Норма – База)) * 100%.

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера:

Коэффициент результативности – сумма произведений индексов и весов. Оценка эффективности сотрудника наглядно показана с помощью условного форматирования.

В сочетании с доходностью капитала.  

Премирование менеджеров в неприбыльных организациях  

Преимущества и недостатки использования различных видов ценных бумаг для премирования менеджеров  

Менеджеры фирм, практикующих плановое премирование, более склонны применять те учетные методы, которые увеличивают отчетную прибыль текущего периода. Такой выбор, по-видимому, увеличивает текущую дисконтированную стоимость премий, если только комитет совета директоров , ведающий вознаграждениями, не проводит корректировку в зависимости от выбранного метода .  

Основой исчисления премиальных должны быть благоприятные отклонения от плана. Под этим подразумевается, что, вообще говоря, персонал и руководство подразделений работают за заработную плату и при этом за точное достижение плановых показателей заслуживают О премиальных (это совершенно нормально, когда за свой должностной оклад работник четко справляется с возложенными на него функциями). Премиальный же фонд как предприятия в целом, так и отдельных работников, менеджеров и подразделений начинает начисляться при перевыполнении планового (бюджетного) задания. Это как раз и не соблюдается на большинстве российских предприятий, где основой премирования чаще всего служат абсолютные показатели (снижение на 1% себестоимости выпуска, увеличение на 1% объема продаж и др.), причем не по сравнению с плановым заданием, а по сравнению с базой, то есть показателями предшествующего бюджетного периода.  

Менеджер программы распределяет между соисполнителями (специалистами целевого коллектива) фонд премирования за инновацию. Кроме того, он может делать представления вышестоящим менеджерам о поощрении или наказании исполнителей по результатам их участия в программе.  

Подобные работники могут быть мотивированы переменами, если видят, что это сулит им повышение заработка. Однако если схема вознаграждения смоделирована неправильно, они сумеют найти ее слабые стороны и лазейки, чтобы получать более высокое вознаграждение, невзирая даже на то, что их действия могут подрывать самую суть и перспективу перемен. В качестве примера можно привести схему персонального премирования, предложенную Центром проведения конференций своим менеджерам, зависящую от количества заказов на проведение крупномасштабных курсов обучения с оплатой 80% от прейскурантной цены . Менеджеры тут же сообразили, что наилучшей стратегией в данном случае будет продажа только некоторых услуг с оплатой 80% и включение в их состав ряда других, более мелких услуг бесплатно (таких, как предоставление лекционных плакатов, демонстрационных теле- и видеоматериалов, фотокопирования учебных материалов). Это позволяло им заключать больше сделок и получать высокие премии. Только после того, как схема премирования просуществовала целый год, высшее руководство осознало, что его целью должно было быть стимулирование получения максимального дохода от сделок, независимо от их количества. Аналогично, если сотрудничество с коллегами, что является разумным подходом в период стремительных перемен, таит угрозу снижения личного вознаграждения, работник постарается свести совместную работу до минимально возможного уровня.  

В компании была разработана система оценки оплаты труда управленческого персонала . Система содержит 10 критериев, по каждому из критериев установлено несколько степеней сложности . Каждая степень сложности оценивается определенным количеством баллов. По результатам аттестации каждому сотруднику назначен оклад (основная гарантированная часть заработной платы). На основе данных табл. 11.5 определите заработную плату менеджера по производству, управляющего кадрами и ведущего инженера компании. Условия премирования данными сотрудниками за текущий месяц выполнены, а дополнительная часть заработной платы составляет для менеджера - 15%, управляющего кадрами - 10% и инженера - 10% от основного оклада. Один балл оценивается в 100 денежных единиц.  

Отдельные элементы стратегии мотивации разрабатываются независимо один от другого, особенно если каждый из них включает несколько компонентов, предназначенных для разных категории персонала (например, многочисленные программы премирования для менеджеров и рядовых работников, децентрализованная система обучения персонала и т.п.)  

После многочисленных усовершенствований и проверок инициативная группа получила "добро" от руководства на внедрение разработанной программы премирования . Одновременно менеджеры убедились, что персонал в достаточной степени знаком и понимает суть предстоящих изменений.  

Формирование определенного количества фокус-групп из рядовых работников и менеджеров для изучения реакции на содержание новой программы премирования.  

Разработка детализированного пакета информации для всех линейных менеджеров и их помощников, включавшего краткое изложение содержания и структуры программы премирования по результатам деятельности,  

Хотя компания так и не внедрила какую-либо прогрессивную систему коммуникаций, менеджеры отмечают значительное повышение производительности тру да и улучшение качества продукции . Они видят в этом значительную заслугу активной политики капитального инвестирования и других мероприятий, среди которых неизменно отмечается и внедрение премирования по результатам деятельности . Подводя итоги внедрения, менеджеры отмечают, ято одно из главных достижений на данный момент состоит в гораздо более глубоком осознании персоналом стратегических целей компании и условий ее функционирования.  

Менеджеры считают, что за полтора года своего действия программа премирования завоевала популярность среди персонала и побудила работников интересоваться оперативной и текущей финансовой информацией о деятельности компании. Как сказал один из топ-менеджеров, "Ее самое большое преимущество состоит в том, что теперь весь персонал в курсе наших производственных проблем, а энергия работников сосредоточена на приоритетных для процветания компании направлениях".