Профессиональные компетенции менеджера по продажам. Особенности профессиональной компетентности продавцов Компетенции продавца

Анализ кадровой политики в большинстве российских компаний показывает, что при отборе и оценке кандидатов на должности руководителей подразделений учитываются преимущественно профессиональные знания и навыки, а на качества менеджера и лидера чаще всего не обращают внимания.

Например, менеджеры по продажам должны обладать не только профессиональными компетенциями в продажах, ориентацией на высокие результаты и достижения, но и компетенциями лидерства, клиентоориентированности, работы в команде, коммуникабельности.

Анализ публикаций посвященных разработке моделей компетенций, показывает большое разнообразие подходов к понятию компетенции. Существуют различные точки зрения на классификацию компетенций, количество компетенций в эффективной модели, определение уровней в модели компетенций и т. д.
Но сходятся в одном, компетенция — это основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой.

Рассмотрим модель компетенции руководителя отдела продаж.

Уровни оценки проявления компетенции у сотрудника:

Уровень	Краткое описание
1 -Начальный уровень	Не достаточно знаний по данной компетенции. Поведение не соответствует компетенции. Требует обучение/коррекцию/развитие правильного поведения.
2 — Уровень развития	Есть значительные пробелы в знаниях и навыках. Активно обучается и перенимает опыт. Поведение легко корректируется обучением.
3 — Уровень опыта	Сотрудник демонстрирует достаточный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует владение данной компетенции на основе своего опыта. В деятельности в основном опирается только на собственный опыт.
4- Уровень мастерства	Сотрудник демонстрирует профессиональный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует профессиональное владение компетенцией. Сотрудник делится знаниями и опытом коллегам.
5 — Уровень эксперта	Сотрудник демонстрирует экспертный уровень знаний по данной компетенции. Сотрудник демонстрирует образец профессионального владения компетенцией. Сотрудник активно передает знания и опыт коллегам.

Профильная модель компетенций руководителя отдела продаж

На основе анализа профессиональной деятельности, трудовых функций, необходимых знаний и навыков была составлена карта компетенций руководителя отдела продаж.

Выбраны 10 важных компетенции для руководителя:

1. Лидерство.
2. Принятие решений.
3. Организация работы.
4. Ориентация на достижения.
5. Клиентоориентированность.
6. Работа в команде.
7. Мотивация и развитие сотрудников.
8. Аналитическое мышление.
9. Коммуникабельность.
10. Лояльность.

Рассмотрим уровни развития по каждой компетенции.

1. Лидерство.

Способность влиять на поведение, убеждения и мотивацию команды.

Уровень, баллы	Краткое описание уровня
1 -Начальный уровень	Избегает ситуаций, в которых он вынужден выполнять роль лидера. Проявляет низкую активность в ситуациях, требующих мобилизации группы. В общении с подчиненными держится формально, недостаточно активен. Не способен оказывать влияние мнение и поведение подчиненных. Старается «продавить» подчиненных. Привносит деструктивность в коллектив. Часто общается на повышенных тонах. Применяет авторитарный стиль управления.
2 — Уровень развития	Демонстрирует личный пример. Пытается лидировать. При конкуренции уступает роль неформальному лидеру. Воздействует на подчиненных, опираясь исключительно на свои административные полномочия. Не умеет преодолевать сопротивление. Может влиять на новых сотрудников и лояльных подчиненных.
3 — Уровень опыта	Является лидером в команде. Мобилизует команду. Улаживает конфликты в команде. Прививает команде цели и задачи развития организации. Убеждает подчиненных в необходимости выполнения стоящих перед ними задач. Передает команде свой опыт и методы, но не развивает. Чаще применяет демократический стиль управления.
4- Уровень мастерства	Является лидером в команде. Сохраняет уверенность команды в успехе даже в критических ситуациях. С готовностью берет ответственность за группу и за себя. Успешно оказывает влияние на окружающих. Воодушевляет подчиненных, пробуждает в них инициативность, стремление к достижениям. Обучает и развивает каждого члена команды. Чаще применяет демократический стиль управления.
5 — Уровень эксперта	Безусловный лидер. Формирует учебно-карьеристскую команду. Команда ориентирована на развитие и достижение высоких результатов. Создает атмосферу развития, взаимопомощи и сотрудничества в коллективе. Умеет применять разные стили управления, в зависимости от ситуации.

2. Принятие решений.

Способность руководителя принимать эффективные решения и готовность брать за них на себя ответственность.

1 – Начальный уровень	Не способен принимать решения самостоятельно. Не проявляет инициативу. Не принимает во внимание обстоятельства. Не согласовывает свои действия с действиями других лиц. Не защищает свои решения перед подчиненными и руководством. Часто меняет решение и соглашается с мнением большинства. Не берет ответственность за выдвинутые решения. Ответственность перекладывает на подчиненных. Не готов к риску.
2 – Уровень развития	Пытается анализировать случившиеся события, в особо сложных ситуациях тянет с решением. Слабая инициатива. Нет видения развития ситуации после принятых решений. Чаще решение принимает, посоветовавшись с более опытным коллегой. Не достаточно понимает необходимость согласовывать свои решения со связанными подразделениями. Не способен аргументировано отстоять свои решения перед руководством и подчиненными. Ответственность за принятые решения стремится разделить ее между всеми членами коллектива. Принимает решения на основе предыдущего опыта. Следует заранее установленным процедурам принятия решений.
3 – Уровень опыта	Собирает и использует всю информацию, необходимую для принятия решений. Регулярно пересматривает и согласовывает пределы принятия решений в соответствии со своей ролью. Делегирует решения другим, если это возможно. Принимает решения самостоятельно, только при уже имеющимся опыте принятия похожих решений. Редко рискует. На собственном опыте понимает необходимость согласовывать свои действия с действиями других лиц для эффективного принятия решений, но делает это регулярно.
4- Уровень мастерства	При необходимости готов к риску. Понимает необходимость согласовать свои действия с действиями других лиц, старается это делать регулярно. В отсутствии руководителя способен самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Использует понятные аргументы при отстаивании своих решений, способен убедить руководителей, увлечь за собой коллектив. Организует взаимодействие между своими подчиненными, контролирует их деятельность, напоминает о сроках, об условиях, о которых забыли сотрудники, проявляя тем самым чувство ответственности. Ищет различные варианты выполнения решений. Берет ответственность за принятие решений на себя. Отстаивает свои принятые решения, убеждая руководителей тем, что опыт в решении данных задач у него уже имеется. Берет ответственность за определенный участок работы.
5 – Уровень эксперта	Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Всегда рассматривает альтернативные варианты перед принятием решений, анализирует риски и последствия. Тщательно анализирует новые события и их возможные последствия. Принимает стратегические решения. В любых ситуациях умеет принимать правильные решения. Доказывает необходимость поддержки исполнения решений на всех уровнях менеджмента. Принимает непопулярные решения, если этого требует ситуация. Высокая эффективность принятых решений.

3. Организация работы

Способность эффективно планировать выполнение поставленных задач ВТП, способность правильно делегировать им задачи, эффективно мотивировать и грамотно осуществлять контроль выполнения задач.

1 – Начальный уровень	Не считает нужным мотивировать подчиненных. Не контролирует процесс выполнения задания. Не использует принцип SMART при постановке задач. Встречи/планерки с коллективом не проводятся или носят хаотичный характер.
2 – Уровень развития	Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Не указывает конкретных стандартов и параметров контроля. Не определяет действия по времени. Для мотивирования подчиненного использует исключительно методы материальной мотивации и административный ресурс. Плохо владеет техникой SMART.
3 – Уровень опыта	Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи ВТП. При необходимости поясняет их смысл и суть. Дает четкие комментарии и рекомендации, чтобы задача была выполнена максимально качественно. Использует технику SMART при постановке задач. Периодически использует методы нематериальной мотивации.
4- Уровень мастерства	Заранее определяет промежуточные точки контроля выполнения задания. Продумывает механизмы выполнения поручений в непредвиденных ситуациях. Отлично владеет техникой SMART. Применяет методики или элементы управления проектами.
5 – Уровень эксперта	Знает и применяет различные методики управление проектами. Четкое планирование выполнения задач и результатов. Постоянный контроль и корректировка выполнения задач. Отлично владеет техникой SMART. Умеет управлять мотивацией сотрудников.

4. Ориентация на достижения.

— способность достижения максимально возможного необходимого результата путем правильной постановки целей/приоритетов;
— способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач;
— способность четко представлять конечный результат и стремиться к его достижению в процессе работы.

1 -Начальный уровень	Удовлетворен результатами, какие получаются. Выбор тактик реализации планов хаотичен. Полностью списывает ответственность за результат на внешние обстоятельства.
2 — Уровень развития	Создает собственные критерии качества для измерения результатов и сравнения их с собственными, а не заданными другими лицами стандартами. Желает добиться успеха. При столкновении с неудачами теряет настойчивость, заинтересованность и темп работы. Фокусируется на ошибках. Не всегда последователен в своих решениях.
3 — Уровень опыта	Непрерывно и постепенно повышает показатели эффективности своей работы; постоянно находит способы выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей лучше, проще, быстрее и более качественно. Уверенно заявляет, что планирует достичь результата значительно больше запланированного. Адекватно корректирует его после пробных выборов. Работает с энтузиазмом в течение всего времени. Внимателен и сосредоточен. При столкновении с неудачами сохраняет настойчивость и темп работы. Говоря о неудачах, связывает их с собственными просчетами и ограничениями (неверный выбор тактики, недостаточность знаний, эрудиции, неумение «собраться» в стрессовой ситуации). Обеспечивает, чтобы цели были достижимыми в пределах согласованных обязательств. Находит корректные критерии успеха и оценки. Вскрывает и освещает вероятные обстоятельства при достижении целей.
4- Уровень мастерства	Ставит труднодостижимые цели — при этом принимает решения и расставляет приоритеты на основе точного расчета. Определяет и устанавливает ясные цели. Ставит цели выше текущих показателей. Применяет разные методики достижения целей. Постоянно оценивает собственную эффективность. Устанавливает критерии успеха и оценки деятельности. Учитывает поддержку других при достижении целей. Пересматривает цели и адаптирует их к изменяющимся условиям.
5 — Уровень эксперта	Выделяет значительные ресурсы и/или время (в ситуации неопределенности) для получения долгосрочных преимуществ и выгод. Ориентирует на цели организации, чтобы оценить и расставить задачи по приоритетам. Непрерывно оценивает достижение целей на всех уровнях. Разумно поручает задачи конкретным исполнителям. Развивает новые методы и практику претворения в дело новых идей. Оценивает реальность осуществления идей в бизнесе. Продвигает опережающие идеи с энергией и энтузиазмом.

5. Клиентоориентированность.

— понимание явных и неявных потребностей;
— усилия и время, затрачиваемые на удовлетворение этих потребностей;
— реагирование на пожелания и жалобы;
— установление и поддержание отношений с клиентами;
— ориентация на долгосрочное сотрудничество.

1 -Начальный уровень	Выражает негативное отношение к клиентам. Не умеет найти общий язык с клиентами. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решения работы с клиентом.
2 — Уровень развития	Сопровождает клиента (доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы, но не проясняет неявные потребности, скрытые проблемы или вопросы клиента). Самостоятельно проводит переговоры с клиентом. Действует строго в установленных рамках ответственности. Согласовывает все действия с руководством. Поддерживает клиентскую базу.
3 — Уровень опыта	Полностью доступен для клиента (работает над явными и неявными запросами клиента). Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.
4- Уровень мастерства	Применяет долгосрочную перспективу (работает на долгосрочные цели клиента, ведет поиск долгосрочных выгод для него. Способен проводить переговоры с ключевыми лицами, достигать договоренностей. Способен творчески решать значительные, сложные, нестандартные проблемы. Способен внедрять значительные улучшения в методы и процедуры продаж. Представляет убедительные и обоснованные аргументы. Убедительно излагает собственную точку зрения. Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы. Работает с глубинными потребностями клиента: Знает бизнес своего клиента и/или собирает информацию о том, что на самом деле нужно клиенту помимо того, что сформулировано изначально. Подбирает из имеющихся (или специально заказанных) товаров и услуг те, которые отвечают глубинным потребностям клиента.
5 — Уровень эксперта	Действует как доверенный советник клиента. Способен осуществлять взаимодействие с новыми потенциальными клиентами. Отлично разбирается со сложными ситуациями с клиентами. В переговорах стремится к достижению обоюдовыгодного результата. Внедряет нововведения в методы взаимодействия с клиентами. Внедряет стратегические инициативы в данной компетенции. Использует долгосрочную перспективу: При решении проблем заказчика работает в долгосрочной перспективе. Может отказаться от немедленных выгод ради долгосрочных отношений Ищет долгосрочных выгод, также приносящих пользу клиенту. Действует как личный консультант, пользующийся доверием; включается в процесс принятия решений со стороны заказчика. Формирует собственное мнение о потребностях, проблемах и возможностях клиента. Действует, исходя из этого мнения (например, рекомендует подходы, отягчающиеся от тех, которые изначально предложил клиент).

6. Работа в команде.

Способность работать на общий результат, создавая общее информационное поле, ответственно выполнять
свои обязанности, уважать других членов команды и достигнутые между собой договоренности.

1 – Начальный уровень	Жестко отстаивает свои варианты. Пассивен, ее принимает участие в общей работе. Открыто конфликтует с другими участниками или их саботирует.
2 – Уровень развития	Кооперируется с коллегами при реализации только своих вариантов. Если возникают споры, либо ввязывается, либо отмалчивается. В представлении результата подчеркивает, что группа приняла неправильное решение, т.к. не прислушалась к его мнению.
3 – Уровень опыта	Кооперативен по отношению к остальным участникам – слышит иную точку зрения. Предлагает использовать лучшие идеи, рассматривает планы каждого. Дает возможность каждому участнику проявить себя – внести свой вклад. Вдохновляет коллег на внесение вклада в работу команды. Замечает и отдает должное вкладам других людей в команду. Делится опытом и информацией с коллегами.
4- Уровень мастерства	Легко работает в команде. Прогнозирует возможные разногласия и предпринимает меры по их недопущению. В случае разногласий взаимодействует, исходя из целей и задач компании. Выступает с инициативами, улучшающими командную работу. Вдохновляет всех членов команды вносить полезный вклад в обитую работу. Определяет, какая поддержка требуется членам команды, и оказывает такую поддержку. Положительно реагирует на вклад в команду коллег.
5 – Уровень эксперта	Использует знание сильных сторон, интересов и качеств, которые необходимо развивать у членов команды, для определения персональных задач в общекомандной работе. Регулярно представляет обратную связь членам команды. Добивается понимания членами команды личной и коллективной ответственности.

7. Мотивация и развитие сотрудников.

Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности.

1 – Начальный уровень	Не обладает желанием и способностью к обучению подчиненных и наставничеству. Не видит в этом никакого смысла. Не применяет инструменты мотивации сотрудников.
2 – Уровень развития	Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений, как это эффективно осуществить либо имеет обыденные представления как процедуре обучения сотрудника на рабочем месте. Пытается мотивировать сотрудников.
3 – Уровень опыта	Имеет желание и хорошие теоретические знания механизма наставничества, но не умеет достаточного практического опыта для его эффективного ведения. Либо, наоборот, имеет достаточный практический опыт введения сотрудника в должность/профессию/ корпоративную культуру, но он не структурирован и не обоснован системой теоретических знаний современной системы «управления персонала». Выстраивает собственное знание об организации, ее людях и службах. Ищет возможности развития собственных навыков. Позитивно относится к обратной связи. Регулярно анализирует и совершенствует планы личного развития. Мотивирует ограниченными видами мотивации.
4- Уровень мастерства	Дает сотрудникам задания или предоставляет обучение для развития их рабочих качеств. При выявлении возможностей развития учитывает реальные потребности бизнеса в своем подразделении. Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества: эффективно и в отведенный срок обучает сотрудника функциональным обязанностям, нормам корпоративной культуры, существующим формальным и неформальным коммуникационным каналам. Согласовывает и внедряет планы действий по развитию персонала по стандарту SMART. Стремится установить и предоставить положительную обратную связь. Поддерживает людей в их желании внедрить в практику полученные знания. Регулярно оценивает прогресс в личном развитии. Умеет управлять мотивацией сотрудников.
5 – Уровень эксперта	Организует систему долгосрочного наставничества или обучения, ищет возможности для расширения и развития способностей других сотрудников, предоставляет дополнительные задания или обучение, нацеленные на развитие навыков и способностей других; при выявлении возможностей развития учитывает реальны? потребности бизнеса во всей организации и в долгосрочной перспективе Обеспечивает, чтобы планы обучения и развития вносили полезный вклад в бизнес. Обеспечивает, чтобы процессы и процедуры деятельности вдохновляли персонал на обучение. Запрашивает ресурсы для поддержки обучения на всех уровнях организации. Успешно применяет материальную и нематериальную мотивацию сотрудников

8. Аналитическое мышление.

Способность анализировать проблемы и выделять составляющие их элементы, делать систематизированные и логичные выводы, основанные
на правильно отобранной информации.

1 – Начальный уровень	Разделяет проблемы на ряд более простых задач или действий, не устанавливая порядок их важности. Составляет перечень задач, не устанавливая при этом определенного порядка или степени приоритетности. Выделяет лишь наиболее очевидные факторы, характеризующие внешнюю среду. Не учитывает, как его решения или действия скажутся на работе. Оперирует отдельными фактами, не увязывает их между собой. Не замечает взаимосвязи явлений.
2 – Уровень развития	Устанавливает причинно-следственные отношения между двумя аспектами ситуации. Может разделять эти элементы на две категории: «за» и «против». Определяет как очевидные, так и менее очевидные факторы, описывающие внешнюю среду организации. При этом учитывает не всю важную информацию. Не учитывает работу конкурентов. Ограничено видит влияние своих решений и действий на деятельность компании (переносит ответственность на внешние обстоятельства (надежда на окончание сложной экономической ситуации, невозможность что-либо изменить в имеющихся условиях). При анализе ситуации выделяет и сопоставляет однородную информацию. Устанавливает наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3 – Уровень опыта	Учитывает при анализе всю совокупность внешних факторов, которые могут определить будущее организации. Знает зону ответственности каждого сотрудника, его вклад в достижение целей. Не перекладывает ответственность за снижение объемов на внешние обстоятельства – кризис и пр. Прогнозирует влияние своих действий на работу филиала (обучение сотрудников, нематериальная мотивация, разработка клиентов). Анализируя ситуацию, сопоставляет разноплановую информацию, выявляет все значимые причинно-следственные связи, увязывая факты в единую систему.
4- Уровень мастерства	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. В условиях дефицита информации определяет звенья, недостающие до полной картины. Предвидит изменение целей и функционала других подразделений и с учётом этого выстраивает свою работу. Готов встраиваться в изменение стратегии и действовать в условиях ограниченности ресурсов. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации. Делает верные выводы на основе неполных и/ или противоречивых данных.
5 – Уровень эксперта	Выделяет множественные причинно-следственные связи; видит несколько потенциальных причин явления, несколько последствий действия. Анализирует отношения между компонентами проблемы, способен предвидеть препятствия, рассчитывая на несколько ходов вперед. Составляет комплексные планы, проводит комплексный анализ. Использует разнообразные аналитические методы и находит возможные решения, которые затем сравнивает с точки зрения их ценности. Оценивает риски каждого решения.

9. Коммуникабельность.

1 – Начальный уровень	Мало и на невысоком профессиональном уровне общается с клиентами Демонстрирует слабые навыки презентации Не может оказать влияние на клиента.
2 – Уровень развития	Развивает профессиональный уровень общения с клиентами. Демонстрирует развитие навыков презентации. Пытается оказать влияние на клиента.
3 – Уровень опыта	Общается с клиентами на профессиональном уровне. Обладает навыками презентации. Имеет навыки ведения переговоров.
4- Уровень мастерства	Правильно формулирует и передает информацию. Отстаивает интересы компании Умеет презентовать компанию, продукт, себя. В переговорах демонстрирует навыки влияния и убеждения.
5 – Уровень эксперта	Ясно и четко формулирует мысли. Умело ведет переговоры с клиентом, аргументирует свою точку зрения. В спорных ситуациях ищет взаимовыгодные решения. Влияет на результат переговоров. Умеет работает с отказами. Способен создавать новые коммуникационные каналы и эффективно передавать информацию. Устойчив к эмоциональному давлению.

10. Лояльность.

Способность и готовность сотрудника выстраивать свое поведение в соответствии с потребностями, приоритетами и ценностями компании.

1 – Начальный уровень	Игнорирует или упорно не принимает правила компании. Предпринимает минимум усилий, чтобы соответствовать нормам компании или выполняет минимум, чтобы удержаться на работе. Требует постоянного надзора.
2 — Уровень развития	Прилагает усилия, чтобы соответствовать нормам и правилам. Одевается соответствующим образом и уважает нормы компании. Моделирует правила поведения в компании.
3 — Уровень опыта	Понимает и активно поддерживает миссию и цели компании. Выстраивает свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании. Осознает необходимость сотрудничать, чтобы достичь крупных целей компании.
4- Уровень мастерства	Приносит личные или профессиональные жертвы. Ставит потребности компании выше своих собственных. Приносит во имя удовлетворения нужд компании личные жертвы, связанные с профессиональным самоопределением и предпочтениями, а также семейным делам.
5 — Уровень эксперта	Транслирует подчиненным миссию и цели компании. Формирует корпоративную культуру ориентированную на лояльность, развитие и достижение высоких результатов.

Результаты ранжирования и определение веса компетенций для должности начальника отдела продаж.

Попарно сравниваем компетенции и выявляем зависимость уровня развития компетенции на сравниваемую компетенцию.

0 баллов – уровень компетенции не влияет на уровень сравниваемой компетенции.

1 балл – умеренная зависимость и влияние на успешность.

2 балла – компетенция сильно влияет на выраженность сравниваемой компетенции.

Преимущества создания и применения модели компетенций для организации и сотрудника:

Для сотрудника:

— понимание требований к своим компетенциям;

— вхождение в кадровый резерв.

— мотивация на развитие и достижение высоких результатов.

Для организации:

— оценка сотрудников;

— требования для подбора и ротации кадров;

— планирование развития персонала;

— формирование кадрового резерва;

— мотивация персонала;

— создания модели KPI.

Рассмотрим понятие «компетентность». Термин употребляется в самых разных контекстах и понимается по- разному, как в отечественной (А.П. Журавлев, Н.Ф. Талоцина, Р.К. Шакуров, А.И. Щербаков), так и в зарубежной литературе (Дж. Мериль, И. Стевик, Д.Юл). В толковых словарях термин «компетентность» трактуется как обладание знанием, позволяющим судить о чем- либо, осведомленность, правомочность, полноправность. Н.В Кузьмина считает, что компетентность является одним из субъективных факторов продуктивной деятельности наряду с типом направленности личности уровнем способностей.

Исследования, посвященные профессиональной компетентности представлены очень широко Б.С. Гершунским, Е.В. Бондаревской, И.А. Колесниковой, А.К. Марковой. В исследованиях специалистов ведущих зарубежных стран происходит смещение акцента к требованиям с формальных факторов его квалификации и образования к социальной ценности его личностных качеств. В исследованиях авторов Дж. Мериля, Д. Юла, И. Стевика предприняты попытки выделить индивидуально- психологические составляющие профессиональной компетентности специалиста, куда входят дисциплинированность, самостоятельность, коммуникативность, стремление к развитию.

Также существуют другие определения компетентности:

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.

Проанализировав результаты исследований, можно определить профессиональную компетентность как интегральную профессионально- личностную характеристику, определяющую способность и готовность выполнять профессиональные функции в соответствии с принятыми в социуме в конкретно- исторический момент нормами, стандартами и требованиями.

Е.В. Бондаревская и Е.Н. Юрина выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

профессионально - педагогическая. В качестве основных показателей приняты: знание педагогической культуры, умение ставить и развивать задачи, владение вариативной методикой работы, умение анализировать личностный опыт.

коммуникативная - способность всесторонне и объективно воспринимать человека, вызывать у него доверие.

социально - психологическая как важнейшее направление педагогической отрасли акмеологии.

психолого - педагогическая является одним из системных проявлений профессионализма, традиционно при анализе педагогической компетентности используют категории общей психологии - деятельность, общение, личностное развитие.

аутопсихологическая - в области достоинств и недостатков собственной деятельности и личности.

научная - знание науки, представителем которой является специалист. Так как в работе используется междисциплинарный подход и требуется знание различных научных сфер. Сюда же входят навыки и умения применять научные знания на практике в той области, которую наука исследует.

Немного с другой стороны к этому вопросу подходит Н. В. Харитонова, которая рассматривает подструктуры профессиональной компетентности с точки зрения сформированности у специалиста определенного комплекса умений. В данном случае автор выделяет:

Проектировочную компетентность - умения для определения тактических и стратегических задач, через достижение которых реализуется профессиональный процесс;

Информационную и прогностическую компетентность - конструктивные умения композиционного упорядочения знаний;

Организаторскую компетентность - умения руководства деятельностью;

Коммуникативную компетентность - коммуникативные умения воздействия на субъектов профессионального процесса;

Аналитическую компетентность - умения адекватно оценивать уровень собственной деятельности.

Различают также следующие виды профессиональной компетентности:

- специальная компетентность - владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

- социальная компетентность - владение совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения; социальная ответственность за результаты своего профессионального труда;

- личностная компетентность - владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния профессиональным деформациям личности;

- индивидуальная компетентность -- владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил, осуществлять труд ненапряженно, без усталости и даже с освежающим эффектом.

Названные виды компетентности означают по сути дела, зрелость человека в профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности профессионала, его индивидуальности. Названные виды компетентности могут не совпадать в одном человеке. Человек может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую социальную, личностную.

Выделяют некоторые общие виды компетентности, необходимые для человека независимо от профессии. Это некоторые ключевые профессионально важные качества и типы профессионального поведения, являющиеся основой широкого круга профессий и не теряющие своего значения при изменениях в производстве, в социальной практике.

Можно сказать, что каждый из описанных выше видов компетентности включает в себя общие межпрофессиональные компоненты:

В специальной компетентности -- способность к планироанию трудовых процессов, умения работать с компьютером, с оргтехникой, чтение технической документации, ручные навыки;

В личностной компетентности -- способность планировать свою трудовую деятельность, контролировать и регулировать ее, способность самостоятельно принимать решения; способность находить нестандартные решения (креативность), гибкое теоретическое и практическое мышление, умение видеть проблему, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения;

В индивидуальной компетентности -- мотивация достижения, успеха, стремление к качеству своей работы, способность к самомотивированию, уверенность в себе, оптимизм

По мнению А.К. Марковой, существует еще один вид межпрофессионального компонента, который можно назвать «экстремальной профессиональной компетентностью» - готовность к работе во внезапно усложнившихся условиях. Люди, владеющие этим и близкими этому качествами, более, чем другие готовы к смене профессии, к переучиванию, им меньше грозит безработица.

М.А. Дмитриева предложила использовать три градации профессиональной компетентности: нижний уровень был обозначен как «номинальный», далее - «потенциальный» (или «перспективный»), наконец, высший - «оптимальный» [Дмитриева, Крылов, Нафтульев, 1979].

Внутри каждого из этих уровней (ступеней) для количественной оценки возможно выделение, по крайней мере, трех градаций (или подуровней) профессиональной компетентности. Тогда в пределах основной системы оценивания компетентности возникает достаточно дифференцированная девятибалльная шкала оценки уровня сформированности профессионализма.

Обозначив уровни компетентности, далее необходимо определиться с критериями оценки и вытекающими из них показателями уровня компетентности. Причем эти показатели должны быть количественно измеримыми (с помощью прямых или косвенных методов).

А.К. Маркова подчеркивает, что компетентность может быть описана через соотношение мотивационной сферы человека (профессиональные ценности, цели, самооценка и уровень притязаний, мотивы) и операциональной сферы (профессиональные способности, обучаемость, приемы и технологии как составляющие профессионального мастерства и творчества и т.д.) [Маркова, 1996]. Для нас важно также и то, что компетентность проявляется как в высоких результатах деятельности, так и в состояниях человека. Поэтому будем выделять две группы критериев эффективности [Дмитриева, Дружилов, 2001]: 1) внешние (объективные) критерии, ориентирующие на оценку результативности выполнения профессиональной задачи и 2) внутренние, психологические критерии оценки деятельности.

Первую группу критериев могут характеризовать такие показатели результативности, как количество и качество произведенной продукции, производительность и др.

Вторую группу критериев оценки уровня компетентности характеризуют следующие показатели:

Профессионально значимые свойства (ПВК);

Профессиональные знания, умения и навыки;

Профессиональная мотивация;

Профессиональная самооценка и уровень притязаний;

Возможности саморегуляции и стрессоустойчивость;

Особенности профессионального взаимодействия;

Общая физическая тренированность.

Возможно использование и дополнительных показателей, отражающих специфику изучаемой профессии. Остановимся более подробно на показателях, отнесенных ко второй группе, прежде всего на профессионально значимых свойствах и на профессиональных знаниях.

Перечисленные признаки профессионализма могут развиваться неравномерно, в зависимости от индивидуальных особенностей профессионала, - с одной стороны, от требований профессиональной среды - с другой. Например, знания и навыки могут достигнуть высокого уровня при некотором отставании в области профессионального взаимодействия или несовершенной структуре самооценки.

При изменениях, возникающих в профессиональной среде или при перемене деятельности в рамках данной профессии, возникают не только задачи перестройки системы навыков, но и задачи сохранения и развития уровня компетентности. Перестройка структуры профессионально значимых свойств, мотивации, самооценки может вызвать не меньшие трудности, чем хорошо известная интерференция навыков.

Рассмотрим, что же является движущими силами развития, побуждающими человека к движению от более низкого уровня компетентности - к более высокому уровню. При этом будем исходить из общего для отечественной психологии принципа исследования развития как процесса самодвижения, самопорождения внутренних движущих отношений и противоречий.

Ранее приводились признаки (или условия) профессиональной компетентности (по Марковой, Горчаковой и др.). В дальнейшем мы также исходим из того, что профессиональная компетентность является необходимым компонентом профессионализма человека.

При оценке уровня сформированности профессиональной компетентности конструктивным является применение обобщенной модели профессионального обучения (обучения в широком смысле этого слова). Данная модель связывает уровень осознания (или неосознания) человеком наличия (или отсутствия) у него необходимых для данной деятельности знаний, умений и навыков с уровнем его профессиональной компетентности.

В обобщенной модели обучения можно выделить четыре стадии, характеризующие процесс профессионального обучения, начиная от стадии первоначального знакомства с новым материалом (профессиональными знаниями, концепциями, навыками и др.) и заканчивая стадией сформированной профессиональной компетентности.

1. Первая стадия - «Неосознаваемая» некомпетентность - у человека пока нет необходимых знаний, умений, навыков, и он не знает об их отсутствии или вообще о возможных требованиях к таковым для успешного осуществления деятельности. Когда человек осознает недостаток знаний, умений, навыков, необходимых для данной профессиональной деятельности, он переходит на вторую стадию. Первая стадия характеризуется следующей профессиональной самооценкой субъекта: «Я не знаю, что я не знаю». Здесь акцент делается на непонимании человеком того, чего (т.е. каких знаний, умений, навыков) ему недостает. Отсюда следует, что в конструктивном своем развитии первая стадия уже содержит элементы осознания недостатка знаний, умений навыков.

Навык -- неосознанная компетентность - активное применение знания в практической деятельности приводит к тому, что навык включается в число устойчивых поведенческих действий. Это означает, что он выполняется на неосознанном уровне, т. е. автоматически, и не требует сознательного контроля. В этом случае мы говорим о мастерском владении навыком. Это означает, что при выполнении действия сознание свободно для решения других задач или приобретения нового навыка. Мастерское владение методом завершения сделки проводится легко, без напряжения сознания. Сознание не загружено, и теперь есть возможность попутно отслеживать, например, невербальные проявления клиента, что позволяет получить массу дополнительной информации о состоянии покупателя и при необходимости внести коррективы в свои действия. Появляется возможность услышать подспудные намерения и желания клиента, увидеть настроение и состояние других участников переговоров. Наконец, появляется возможность для принятия наиболее оптимальных действий в ходе переговоров.

Вот это уже новый уровень работы, который дает и совершенно новый уровень продаж. И цель любого обучения состоит в формировании устойчивого навыка продаж. Как построить такое обучение? Что необходимо для формирования неосознанной компетентности?

В процессе формирования устойчивого навыка продаж необходимы три компонента (рис. 1):

Рисунок 1. Процесс формирования устойчивого навыка продаж

Процесс формирования навыка -- это четко организованный процесс, в результате которого должны быть разработаны критерии для проверки навыка и возможность корректировать его с учетом реальных условий продажи.

2. Вторая стадия - Осознаваемая некомпетентность - человек осознает, что ему не хватает необходимых профессиональных знаний, умений, навыков.

На данной стадии возможно два исхода: a) конструктивный (как форма проявления личностной и профессиональной активности) и б) деструктивный (форма профессиональной и социальной пассивности).

Конструктивный путь означает, что осознание человеком своей профессиональной некомпетентности способствует повышению его мотивации на приобретение недостающих профессиональных знаний, умений, навыков.

Деструктивный исход может приводить к возникновению чувства неуверенности в своих силах, психологического дискомфорта, повышенной тревожности и др., которые мешают дальнейшему профессиональному обучению.

Для второй стадии характерна следующая профессиональная рефлексия субъекта: «Я знаю, что я не знаю». Сознательный мысленный контроль вызывает дополнительное напряжение у продавца, которое передается партнеру по переговорам. У покупателя в итоге возникает сомнение в квалификации продавца и шансы продавца на удачное завершение сделки падают.

3. Третья стадия - Осознаваемая компетентность - человек знает, что входит в структуру и составляет содержание его профессиональных знаний, умений и навыков, и может их эффективно применять. Для третьей стадии характерна профессиональная самооценка субъекта в следующей форме: «Я знаю, что я знаю».

Сегодня достаточно четко определился перечень знаний, которыми должен владеть продавец. Этот перечень включает в себя знания по следующим вопросам: 1) знание предмета продажи; 2) практические приемы продажи; 3) телемаркетинг и продажа по телефону; 4) психология продажи; 5) формирование целей и технология достижения высоких объемов продажи.

Структура компетентности продавцов может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Структура компетентности продавцов

Виды деятельности	Выполняемые функции и умения
Поиск новых клиентов	1. Работа с источниками информации 2. Телемаркетинг, звонки по телефону 3. Умение выделить «своего» потенциального клиента
Вступление в контакт	1. Привлечение внимания к продукту 2. Привлечение внимания к фирме 3. Привлечение внимания к себе как личности 4. Создание доверительной атмосферы
Определение потребностей клиента	Использование техник определения потребностей
Представление товара	2. Приемы передачи информации
Работа с возражениями	1. Знание основных возражений 2. Применение техник работы с возражениями
Завершение сделки	1. Определение готовности клиента к принятию решения 2. Техники завершения продажи
Действия после продажи	Использование стандартов фирмы по удержанию клиентов

В предложенной таблице приведены основные виды деятельности и функции, которые должен выполнять продавец. Ясно, что в каждой фирме могут быть свои особенности продажи и таблица будет дополнена или, наоборот, сокращена. Приведенная таблица представляет собой пример для создания фирменной структуры компетентности.

4. Четвертая стадия - «Неосознаваемая» компетентность - профессиональные навыки полностью интегрированы, встроены в поведение; профессионализм становится свойством человека. «Неосознаваемая» компетентность характеризует уровень мастерства, тот уровень, когда многие действия выполняются на уровне высокоавтоматизированных навыков, интуиции. Человек зачастую не может объяснить, почему в данной конкретной ситуации он выполнил именно этот набор действий, приведших к эффективному результату.

Однако именно для этого этапа наиболее велика опасность профессиональной деформации.

Для формирования неосознанной компетентности продавца, т. е. устойчивого навыка продаж, прежде всего необходимы определенные знания. В последние годы ряды продавцов пополнились специалистами самых разных профессий. С одной стороны, это хорошо, поскольку чаще всего это люди с высшим образованием и наличие таких сотрудников повышает интеллектуальный уровень фирмы. Но есть и один очень серьезный минус: у нас мало где готовят профессиональных продавцов. А между тем профессия продавца, как и любая другая, требует определенных знаний и навыков.

Совмещая стадии профессиональной компетентности (по уровню их осознания субъектом) с уровнями индивидуального профессионализма, можно получить следующую шкалу (таблица 2).

Таблица 2. Сопоставление уровней профессионализма и сформированности профессиональной компетентности

Уровни и подуровни профессионализма	Уровни сформированности профессиональной компетентности
«Оптимальный» (или «перспективный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	(«Я не знаю, что я не знаю»)
«Основной» (или «нормативный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	Неосознаваемая некомпетентность («Я не знаю, что я не знаю»)
Начальный «Учебный» (или «потенциальный»)		Осознаваемая компетентность («Я знаю, что я знаю»)
	Осознаваемая некомпетентность («Я знаю, что я не знаю»)
	Неосознаваемая некомпетентность («Я не знаю, что я не знаю»)

Переход на более высокую ступень профессионализма невозможен без осознания того, в чем ты еще некомпетентен. А это осознание обусловлено наличием у человека развитой рефлексивной культуры.

Журнал «Генеральный Директор»

Материал предоставлен Сергеем Игнатовым, компания «АвтоСпецЦентр» (Nissan)

Модель компетенций продавца-консультанта

Поиск и привлечение клиентов – эффективное взаимодействие с клиентами, способствующее расширению клиентской базы, поддержанию и увеличению объемов продаж.

Планирует шаги по развитию сотрудничества с клиентом, осуществляет запланированное количество звонков и визитов с целью привлечения клиентов;

Проявляет активность и энергичность при общении с клиентами, содействует формированию позитивного имиджа компании;

Проводит презентации, обеспечивая эмоционально-конструктивные контакты;

Инициирует взаимодействие с клиентами с целью получения рекомендаций;

Заносит информацию в БД в полном объеме, без ошибок и искажений. Регулярно вносит изменения, примечания, обновляет базу;

Создает благоприятную эмоциональную обстановку при общении с клиентом.

Продажа автомобиля – эффективное взаимодействие с клиентом с целью продажи автомобиля и / или сопутствующей услуги.

При взаимодействии с клиентом придерживается стандартов продаж;

Выявляет потребности клиента и предоставляет клиенту информацию по продуктам и услугам на основе выявленных потребностей;

Знает характеристики продуктов и услуг, владеет информацией об аналогичных продуктах и услугах на рынке. Умеет донести выгоды собственных продуктов и услуг по сравнению с другими предложениями на рынке;

Разрешает / преодолевает сомнения и возражения клиента, предоставляя всю необходимую информацию;

Обсуждает возможные варианты и условия заключения договора, побуждая клиента к принятию решения;

Проверяет внешний вид автомобиля, комплектацию и установку дополнительного оборудования перед выдачей автомобиля клиенту;

Позитивно и конструктивно завершает контакт с клиентом.

Поддержание и развитие отношений с клиентом – ориентация на построение и развитие долгосрочных отношений с клиентом.

Своевременно и корректно информирует клиента о сроках поставки автомобиля;

Уделяет время и внимание обзвону клиентов для получения информации об удовлетворенности автомобилем;

Заинтересовывает клиентов и приглашает их на мероприятия, организованные представительством или группой компаний;

Оперативно и эффективно разрешает сложные ситуации с клиентом (жалобы, рекламации, претензии).

Ведение документации – обеспечение сделки необходимой документацией.

Точно заполняет необходимые документы и вовремя передает в смежные подразделения, клиенту;

Учитывает и вносит все изменения в документы;

Грамотно излагает свои мысли.

Взаимодействие со смежными подразделениями – выстраивание отношений со смежными подразделениями компании с целью обеспечения процесса продаж и обслуживания клиента.

Поддерживает деловые отношения с коллегами: предоставляет исчерпывающую информацию, добивается понимания, принимает с ними совместные решения;

Сотрудничает с другими подразделениями;

Ясно излагает свою точку зрения, приводит аргументы, разъясняет ситуацию, отвечает на вопросы;

Конструктивно обсуждает сложные ситуации, добивается взаимовыгодных решений.

Стремление к обучению и развитию – готовность инвестировать время, энергию и энтузиазм в собственное обучение и развитие, наращивая тем самым потенциал компании.

Проявляет инициативу при получении необходимой для работы информации, приобретении специальных навыков;

Адаптирует полученные знания, проявляет гибкость;

Анализирует свои успехи и неудачи, извлекает из них уроки на будущее. Делает выводы, учится на собственном опыте.

Дополнительный материал к статье «Как понять, какому сотруднику можно поручить важную задачу» (ГД. 2010. №12)

"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 1

В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?

Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.

1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.

2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.

Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.

Для выполнения этой задачи следовало:

1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.

2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.

3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.

4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.

Анализ существующей системы подбора и отбора

В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.

Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.

Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:

Рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;

Разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;

Отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;

Раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;

Собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".

Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.

Таким образом, становятся очевидными:

Минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;

Результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;

Решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:

Анализ бизнес-ситуации;

Функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;

Анализ организационной культуры;

Разработку профиля компетенций менеджера по продажам;

Подбор инструментов для оценки персонала;

Сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;

Сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;

Определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;

Разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.

Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.

Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:

Определения критериев успешного выполнения работы;

Выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;

Выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

3. Анализ организационной культуры.

Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.

В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):

Целеустремленность;

Настойчивость;

Аналитические способности;

Гибкость;

Стрессоустойчивость;

Планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

Способности, выявленные в группе лучших менеджеров

р │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐

е │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

д 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────────────────────────────────┤\\├───────

н │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

и │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│

й 50 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├───────

│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

б │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│

а 40 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────

л │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│

л, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\\├──┐

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

Способности

│\\│ - Уровень развития.

│ │ - Уровень опыта.

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.

Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:

Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Спокойно относится к давлению извне.

Очень быстро справляется с напряжением.

Оптимистичен и устойчив.

Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.

Умеет контролировать свои эмоции.

Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:

Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Справляется с давлением извне.

Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.

Быстро справляется с негативом.

Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.

Старается контролировать свои эмоции.

Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:

Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.

Поддается панике в стрессовой ситуации.

Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.

Мрачно смотрит на вещи.

Не держит удар.

Поддается стрессу.

Преувеличивает негативную сторону происходящего.

Теряет контроль.

Излишне чувствителен к критике.

Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.

Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:

Целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.

Сравнение способностей лучших и средних менеджеров

е │ ┌──┐

д 60 ┼──────┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────

н │ │ │ ┌──┐

и │ │ │ │ │ ┌──┐ ┌──┐

й 50 ┼──────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├────────────────────────┤ ├──────────────────

│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐

б │ ┌──┤ │ │ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ │ │

а 40 ┼───┤\\│ ├───────┬──┤ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├──────────┤ ├────

л │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │ │

л, │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ ┌──┤ │

30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

20 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐

Целеустрем - Настойчивость Аналитические Гибкость Стрессоустой - Планирование

ленность способности чивость и координация

Способности

│\\│ - Лучшие.

│ │ - Среднее значение по группе.

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.

2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.

Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.

Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.

2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.

Е.Горшкова

Руководитель департамента

организационного консалтинга

компании Forum consulting

Подписано в печать

Современный покупатель избалован огромным количеством предложений, порой он с трудом понимает разницу между конкурирующими продуктами. Что определяет его выбор?

Привлекательная цена? Но конкуренты предлагают сравнимые цены. Технические характеристики продукта? Но конкуренты предлагают продукты и решения похожие по своим характеристика.

Он будет делать выбор между людьми: продавцами Вашей компании и кем-то еще, предлагающим конкурентную продукцию.

Поэтому сильная команда продавцов и эффективная организация продаж – это решающий фактор успеха современной корпорации.

Каждый руководитель отдела продаж знает, насколько сложно найти хорошего продавца. Почему, несмотря на тщательный отбор, мы часто ошибаемся в оценке продавцов? Почему одни показывают отличные результаты, а другие не выполняют планы по продажам?

Оценка компетенций продавцов. Ошибки при отборе менеджеров по продажам

Как мы отбираем менеджеров по продажам? Мы выбираем тех, у кого есть опыт работы в продажах. Но можете ли Вы в ходе интервью оценить, насколько этот опыт был успешным?

Мы выбираем коммуникабельных, энергичных, умеющих себя «продавать», но достаточно ли этого, чтобы быть успешным продавцом в Вашей компании?

Исследования, проведенные TTI Ltd. в США и в Европе подтверждают, что с помощью технологий оценки менеджеров по продажам «Success Insights» можно с высокой точностью предсказать насколько успешным будет сотрудник в области продаж.

Оценка компетенций продавцов. Разработка компетенций «идеального» продавца

Начните с разработки модели компетенций «идеального» продавца для вашей компании.

Система «Success Insights TriMetrix®» позволяет разработать максимально точную, объективную модель компетенций и определить, какие качества требуются для успеха в продажах, с учетом специфики организации продаж в Вашей компании. При этом следует учитывать, что модели компетенций менеджера по работе с дистрибуторами, менеджера по работе с ключевыми клиентами, например с крупными торговыми сетями, менеджера по теле продажам имеют свои особенности, и различаются весьма существенно. Качество отбора менеджеров по продажам во многом зависит от того, насколько правильно и точно Вы определите ключевые компетенции для каждой из должностей в отделе продаж.

Оценка компетенций продавцов. Методы оценки компетенций продавцов

Успех в продажах определяют мотивационные установки продавца, которые оказывают влияние на его личную заинтересованность в заключении сделок.

Обобщая выводы серьезных научных исследований, которые проводились в течение 20 лет Франком Шелленом, Институт Менеджмента и Маркетинга, совместно с Биллом Бонстеттером, основателем TTI Ltd, можно с уверенностью утверждать, что наиболее результативных продавцов объединяет главное – внутренняя мотивация к продажам, стремление «зарабатывать» на продажах.

Как выявить мотивацию к продажам?

Определить внутренние мотивационные установки можно при помощи теста «Success Insights PIAV® —

Это уникальный инструмент оценки продавцов является одним из наиболее важных при оценке потенциала продавца, поскольку позволяет выявить внутренние установки, мотивацию, направленную на достижение результатов в продажах.

Как оценить компетенций в продажах?

Чтобы продавать много и успешно, кроме желания зарабатывать деньги, побеждать конкурентов необходимо уметь продавать, иными словами обладать определенными качествами и навыками, такими как, умение слушать, убеждать, умение чувствовать клиента, добиваться результата.

Оценить, насколько развиты эти качества мы можем при помощи тестов:

Отчет оценивает уровень развития компетенций, необходимых для успешного управления продажами в компании: решение проблем и конфликтов, достижение результатов, лидерство, анализ возможностей, разработка планов деятельности. – подробнее образец отчета

Как оценить стиль поведения в продажах?

Исследования, убедительно доказывают, что клиенты предпочитают иметь дело с теми продавцами, чей стиль поведения сходен с их собственным. Именно поэтому наибольших успехов в области продаж достигают те люди, которые умеют адаптировать свой стиль, приспосабливая его к поведенческому стилю своих клиентов. Наше умение строить отношения с людьми - это ключ к успешным продажам, 95% успеха зависит от того, насколько хорошо мы умеем находить подход к клиенту.

C помощью теста DISC можно определять стиль поведения вашего сотрудника в процессе продаж, а также понимать стиль поведения клиентов. Результаты тестирования позволяют продавцам лучше понимать и соответственно адаптировать свое поведение, чтобы добиться доверия, взаимопонимания со стороны клиента.

Как оценить уровень знаний техник продаж?

Определение уровня знаний и навыков продажи является важным компонентом прогнозирования успешности продавца, однако оно не имеет единственное значение в достижении необходимой результативности в продажах.

Специально разработан для оценки продавцов и позволяет определить уровень развития навыков продаж. Отчет дает нам ответ на вопрос: Насколько хорошо сотрудник владеет техниками продаж?

Развитие компетенций менеджеров по продажам

Тщательно отбирая «талантливых» продавцов, мы должны помнить о том, что процесс непрерывного обучения, развития, совершенствования навыков продаж обеспечивает увеличение эффективности и обеспечит выполнение растущего год от года плана продаж.

Специалисты по продажам должны отлично знать продукт, уметь планировать цикл продаж и работу с Клиентом, понимать потребности Клиента, его психологию и уметь находить подход к каждому Клиенту, ориентируясь на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Результаты тестирования дают нам полную картину уровня компетентности в продажах. Анализируя результаты тестирования, Вы сможете не только избежать ошибок при подборе продавцов, но также существенно повысить эффективность инвестиций в их обучение и развитие Ваших продавцов, поскольку результаты тестирования наглядно демонстрируют, на развитие каких конкретных навыков, должны быть направлены усилия.

Тренинги, которые мы предлагаем нашим клиентам, интегрированы с продуктами Success Insights. Будучи основанными на уникальной авторской программе «Секреты успешных продаж», разработанной Франком Шелленом, автором многочисленных исследований, книг и статей данные технологии широко используются в процессе обучения и развития продавцов, способствуя повышению результативности их работы.