19 декабря РЕГИСТРИРУЙТЕСЬ С НОВОГОДНЕЙ СКИДКОЙ ДО 25.12.2019г.! Аттестат проф. Главного бухгалтера и Налогового консультанта!

18 декабря Прокопович Д.А. 19.12.2019 "Революционные изменения в учете аренды и лизинга: новый стандарт ФСБУ 25/18 Бухгалтерский учет аренды. Перспективы на 2020."

18 декабря 24 декабря 2019 - «Проверки Государственной инспекцией труда. Новации законодательства и судебная практика»

18 декабря Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС

Рейтинг работодателей России по итогам 2018 года
Исследование HeadHunter. Март 2019
Рынок труда

8 фактов о женщинах к 8 марта
Исследование HeadHunter, март 2019 г.
Рынок труда

Шанхайский рейтинг вузов (ARWU) - 2018
Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова вошел в топ-100 Шанхайского рейтинга вузов (ARWU), поднявшись с прошлогоднего 93-го на 86-е место.
Образование

В современных компаниях можно встретить несколько подходов к обучению персонала разных уровней. Например, отличившегося сотрудника в качестве поощрения направляют на тренинг. Некоторые руководители предпочитают другой способ подбора обучающей программы - посещают «модные» бизнес-тренинги, где интерес вызывает сам процесс обучения, а не его результаты. Обычно на таком тренинге очень весело, и все, кто посещают занятия, остаются ими довольны. В полном восторге руководитель или HR-менеджер заказывает такой же замечательный тренинг для своей компании. Сотрудникам, как правило, тоже нравится, но затем возникает вопрос: каким образом и где применять полученные знания? Все вышеназванные подходы свидетельствуют о спонтанном, а значит, не слишком эффективном выборе программ обучения для персонала компании. В противовес спонтанному выбору учебных программ и тренингов существует такое понятие, как «системное обучение». Цель построения системы обучения - достигнуть соответствия профессионального и квалификационного уровней сотрудников реальным бизнес-задачам компании. Одним из важнейших этапов построения такой системы является анализ и выявление потребности в обучении сотрудников организации. Рассмотрим его подробно.

Анализ потребности в обучении
Чтобы определить базовый уровень знаний и умений целевой группы, лучше всего провести персонал через процедуру аттестации. Результаты аттестации сравниваются с планируемыми результатами обучения, и таким образом определяется разрыв между актуальной и желаемой ситуациями. Однако если в компании еще не выстроена система аттестации, то не обязательно ждать, когда это произойдет, чтобы начать обучение. Есть и другие методы проведения диагностики потребности в обучении. Например, можно провести интервью. При этом непосредственным участникам обучения предлагаются письменные анкеты (если только это не топ-менеджеры), для линейных руководителей и специалистов используется анкетирование в сочетании со структурированными интервью, а для топ-менеджеров - только интервью. Разумеется, для каждой из названных категорий сотрудников вопросы будут сформулированы в зависимости от их задач и уровня компетенции. Какие же вопросы мы можем задавать людям, чтобы понять, чему их обучать? Возьмем для примера совсем другую сферу, где, однако, тоже необходимо анализировать запрос. Это любая продажа. Представьте, что мы пришли в магазин покупать что-то, о чем имеем слабое представление, например фотоаппарат. И продавец начинает нас расспрашивать: «Какой вы хотите фотоаппарат? Сколько там должно быть пикселей? Какое разрешение вам нужно?» Что происходит с человеком, не знакомым с электронной техникой, после этих вопросов? Он теряется или начинает думать: «Я понял, мне не хватает знаний». Он уходит, чтобы сформулировать, что ему нужно. Потом он приходит подготовленный и пытается четко сформулировать свой запрос. Бывает и другой подход, когда продавец понимает, что его клиент не обязан знать товар. Тогда он задает совсем другие вопросы: «Что вы будете снимать? Для каких целей? Какие характеристики для вас важнее?». Чем отличаются эти два подхода? Первый спрашивал о продукте, выясняя, насколько человек обладает знаниями о характеристикахтовара. Второй задавал вопросы о том, что человек хочет получить от продукта, т. е. как раз спрашивал о потребностях, а потом уже под эти потребности подбирал продукт, делая предложение. То же самое происходит, когда мы анализируем потребности в обучении. Компания - наш клиент, обучение (знания) - наш товар, а наша задача - понять запрос (потребности) и сделать соответствующее предложение (т. е. обучающую программу). Как может выглядеть анализ потребности в обучении в парадигме «вопросы о продукте»? Берем программы обучения, которые есть на рынке, структурируем их. Потом рассылаем сотрудникам с вопросами: «Какие из этих тем вы хотели бы изучить? Какие из них полезны для ваших сотрудников? Что наиболее актуально на данный момент?». Получаем ответы, систематизируем. Как вам кажется, если прислать такой список людям, что они там отметят? Красивые названия, знакомые слова, то, что им интересно или что они где-то слышали. Так мы получим не запрос на обучение, а результаты социологического опроса на тему «Наиболее популярные темы обучения в нашей компании». (Иногда можно услышать такой диалог: «Нам нужно обучить менеджеров». - «А по какой тематике?» - «По менеджменту»). Наша задача - узнать о потребностях компании, а не проэкзаменовать персонал на знание возможностей корпоративного обучения. Поэтому мы исключаем фразы типа: «Какое обучение вам нужно?», а спрашиваем так: «Что должно измениться, что устраивает или не устраивает в работе персонала, какой должен быть результат, какие сейчас существуют проблемы, где возникают сложности, какие показатели беспокоят?» Это и называется вопросами про потребности. Адресатами наших вопросов являются топ-менеджеры, руководители и участники. Топ-менеджерам мы задаем вопросы в основном про стратегию, чтобы понять направление развития компании. С руководителями мы проводим интервью о проблемах. Вопросы для интервью должны быть заранее предоставлены руководителям, чтобы они могли подготовиться. Таким образом вы получите более продуманную информацию, сократите время беседы и позиционируете себя как человека профессионального и ценящего чужое время.

Примеры вопросов при проведении анализа потребности в обучении
Сотрудникам отдела продаж: в каких ситуациях взаимодействия с клиентом вы не знаете, как правильнее поступить? На каком этапе вы чаще всего теряете клиента? На какую тему чаще всего бывают рекламации?
Руководителям (для управленческого тренинга): к акого сотрудника вы бы назвали для себя самым проблемным? В каких рабочих ситуациях вы чаще всего испытываете затруднения? Сколько времени у вас занимает проведение совещаний? Сколько вопросов вы решаете на совещании?
Специалистам (для семинара по маркетингу): г де вы берете данные для анализа? Что вам нужно для получения достоверной информации? Что мешает проанализировать успешность рекламной акции?
Проводя анализ потребности в обучении, важно понимать различие между запросом, потребностью и проблемой. Запрос - это тема или направление обучения, сформулированные руководителями или участниками обучения. Потребность - это то, какие реальные изменения (результаты) в деятельности компании хочется получить заказчику обучения. Запрос и потребность могут совпадать и различаться. Задача HR-менеджера - «докопаться» до реальной потребности, помочь самому заказчику понять ее. Проблема - это то, что мешает получить желаемое, преграда (сложности, дефициты) на пути достижения необходимого результата. Чтобы понять, чему обучать, нужно найти проблему и продумать, какие новые знания или навыки могут ее снять. Это и будет предметом обучения. Следующая задача HR-менеджера - грамотное позиционирование проблемы, т. е. выделение тех задач, которые мы можем решить (изменить) именно с помощью обучения.

Позиционирование проблемы
После того как мы составили опросники, провели исследование и собрали всю информацию, мы получим много данных, которые нужно свести воедино. Предлагаем вам инструмент для анализа полученной информации, который поможет быстро квалифицировать (позиционировать) проблемы компании и выбрать подходящий способ решения. Данные можно сформировать по уровням следующим образом:
1. Система. Смысл существования компании: миссия, стратегия, цели, задачиВыстраивание бизнес-процессов через бизнес-консультирование.
2. Структура. Должностные инструкции, зоны ответственности, функционалВыстраивание оргструктуры через оргконсультирование.
3. Информация (власть). Реальное распределение власти в организации, каналы передачи информацииВыстраивание реальных каналов взаимодействия, процедур передачи информации через деловые игры.
4. Культура. Ценности, мнения, установки, ритуалы, принятые формы взаимодействия между людьмиРабота с установками, отношениями, взаимодействием людей посредством мероприятий по командообразованию (игры, совместный отдых, внутренний PR).
5. Персонал. Конкретные люди с их знаниями, умениями, навыкамиОбучение знаниям и навыкам через тренинги и семинары

Представим себе любую организацию как некий организм, который существует на пяти уровнях. Первый уровень - «Система»: это смысл существования компании, миссия, стратегия, задачи. Второй уровень - «Структура»: каким образом распределяются обязанности, полномочия, зоны ответственности. Функционал, который исполняют люди в данной компании и который выстраивается под систему. Процедуры и регламенты. Третий уровень - «Информация»: одно дело - нарисованная на бумаге структура или написанная должностная инструкция, другое - как реально живет компания и как реально идут информационные потоки в организации. Кто, кому, что говорит, кто, кому, что посылает, где скапливается информация, где ее не хватает. Информация определяет в компании распределение власти, то, на кого в компании ориентируются. Четвертый уровень - «Культура»: то, что происходит в компании между людьми, как люди живут, как взаимодействуют между собой, ритуалы, принципы, ценности. Пятый уровень - «Персонал»: конкретные люди с их конкретными знаниями, умениями, навыками, индивидуальными личностными особенностями.
На каждом уровне могут быть свои сложности, нестыковки, проблемы. Естественно, чем выше находится проблема, тем больше уровней под собой она затрагивает. Соответственно все проблемы организации проявляются на уровне персонала. Однако решить проблему можно только на том уровне, где ее источник, применяя соответствующий метод воздействия. Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала? Обучение изменяет конкретные знания, умения, навыки конкретных людей. Оно имеет, конечно, последствия для всей компании в целом. Но, в принципе, обучение предназначено для воздействия на организацию через персонал и его психологию, т. е. на пятый уровень. На остальные уровни оно оказывает гораздо меньше влияния, чем принято считать. На уровне взаимодействия между людьми (четвертый уровень - культура) используются другие методы, которые выстраивают взаимодействие, изменяют отношения и установки. Условно весь комплекс методов мы называем командообразованием. Обращаем особое внимание, что это разные вещи: командообразование и обучение. В чем же разница? Тренинг (обучение) обязательно включает в себя усвоение нового материала: знания, алгоритмы, теории, техники и т. д. Это называется дидактикой, ответственность за которую полностью лежит на плечах тренера. Дидактика (новая для участников информация) подбирается и выстраивается тренером под потребности компании, но при этом существует и отдельно от данной конкретной компании. Мероприятия по командообразованию могут проходить без дидактической части, так как цели ставятся не «образовательные» в прямом смысле этого слова: познакомить сотрудников из разных отделов и подразделений между собой, дать им возможность пообщаться, узнать друг друга хотя бы в лицо, перейти от простого знакомства и общения к практике командного взаимодействия, изменить или выработать общее понимание целей и ценностей компании. Корпоративной культуре нельзя «обучить», как конкретному навыку: люди не склонны изменять свои взгляды и отношения к сотрудникам и компании только потому, что узнали что-то новое.
На третьем уровне (информация) наша задача - выстроить поток информации и взаимодействие между отделами, подразделениями. Если обнаружилась проблема во взаимодействии не на уровне людей, а на уровне занимаемых ими позиций, то для исправления ситуации больше подходит такая форма работы, как деловая игра. Это такая специальная процедура, во время которой сами отделы договариваются о том, как они теперь будут жить, строить информационные потоки: кто, кому, по каким принципам должен передавать информацию. Игра выстраивается вокруг конкретной проблемной ситуации. Чтобы устранить проблему, участниками игры организуется ее всесторонняя проработка, пишется алгоритм решения, проверяется достижение планируемого результата. При этом ответственность за результат этого процесса лежит на участниках - активных творцах, игроках (а не на его организаторе). По итогам деловой игры в жизнь компании привносятся и закрепляются некоторые изменения. Происходит оперативная корректировка бизнес-процесса на актуальном для его участников примере. Участники разрабатывают для самих себя процедуры, а потом выходят с конкретными предложениями к руководству (если сами не являются руководством). Это не обучение, так как люди не получают новых знаний, а создают их сами. Нужно только помочь этим людям договориться о том, как они дальше будут работать.

Пример 1. Запрос: компания - трейдер металлопроката решила провести тренинг по маркетингу для менеджеров по продажам. продавцы исследованием рынка не занимаются; есть отдел маркетинга, состоящий из двух профессиональных маркетологов; маркетологи исследуют рынок и выдают рекомендации; есть проекты, в которых необходимо участие маркетологов; рекомендации маркетологов не принимаются и к проектам их не привлекают; маркетологи (молодые девушки после института) недавно в компании; менеджеры по продаже - мужчины с большим опытом работы на этом рынке.
Проблема: позиционирование нового отдела маркетинга в компании, взаимодействие и обмен информацией с отделом продаж. Позиционирование проблемы: 3-й уровень (информация, внутрифирменные коммуникации).
Решение: деловая игра с участием отделов маркетинга и продаж, в процессе которой маркетологи компании выступают экспертами и помогают остальным участникам решать маркетинговые кейсы. По итогам игры отделы договариваются о дальнейшем взаимодействии, что закрепляется в соответствующих процедурах.
Сложности следующего уровня (структура) не решаются ни обучением, ни играми. Чтобы решать эти проблемы, надо приглашать оргконсультанта или самим проводить организационный консалтинг. Потом можно пригласить тренера и провести тренинг, в ходе которого сотрудникам будет легче принять организационные изменения и свои новые функции. При этом обучение совмещается с процедурами по принятию нововведений, что требует дополнительного времени за счет сокращения учебной программы.

Пример 2. Запрос: компания - производитель чипсов решила провести тренинг по делегированию для руководителей финансового подразделения. Дополнительная информация, полученная в результате анализа потребности в обучении: сотрудники бухгалтерий нечетко выполняют распоряжения руководства; в компании две бухгалтерии - в Москве и в Подмосковье, где недавно открылся второй завод; руководство находится как в Москве, так и в Подмосковье; бухгалтерия в Подмосковье подчиняется напрямую и своему руководству, и московскому.
Проблема: двойное подчинение.
Позиционирование проблемы: 2-й уровень (структура).
Решение: выстраивание структуры компании путем организационного консалтинга. До завершения консалтинга обучение в данном подразделении не проводится.
Самый последний уровень (в нашем обсуждении, но не по значению) - система. Здесь уже речь идет о построении бизнеса в целом, о позиционировании компании на рынке и т. д. Например, насколько продумано сочетание именно таких направлений (продуктов) в одной компании, как построена цена, в какой нише она позиционируется и т. д. На уровне системы и структуры обучение может выступать как вспомогательный инструмент, как восполнение недостающих знаний и навыков управления.

Конечно, далеко не все методы решения проблем компании доступны HR-менеджеру. Поэтому бывает полезно довести информацию, которую мы получили в ходе диагностики потребности в обучении, до сведения вышестоящих структур, способных на своем уровне предпринять какие-то действия. HR-менеджер может отвечать только за два-три нижних уровня - от обучения до организации деловой игры. Если мы не отделим задачи обучения от других проблем, то эффективность вложенных в обучение средств сильно снизится. Однако не бывает компаний, в которых все идеально отлажено, нет управленческих проблем и дело за малым - развить знания и умения персонала. Гораздо чаще встречаются ситуации, когда руководство компании не готово к тому, чтобы начать серьезные изменения, но при этом понимает необходимость повышения квалификации персонала. Можно в таком случае начать обучение, даже если это не самый правильный выход из сложившейся ситуации. При этом необходимо четко зафиксировать, что мы можем изменить, а что - нет. Оговорить зону ответственности за результат и факторы, которые снижают эффективность обучения. В этом случае вы можете поставить специальную задачу тем людям (тренерам, преподавателям), которые придут обучать персонал: понаблюдать, зафиксировать все проблемы, которые проявятся в обучении. Если в компании есть проблемы, то они обязательно всплывают, когда проходит тренинг.После обучающего мероприятия вы получаете отчет, с которым можете пойти к руководству. Тогда первый шаг изменений в компании может начаться с обучения и тренинг будет одновременно мероприятием, которое позволит вам в дальнейшем аргументировать идеи по изменению других уровней.

Диагностика потребности в обучении должна достигать следующих целей:
- прояснения целей развития компании - прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить) ;
- определения,каким компетенциям необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить );
- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить) ;
- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);
- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению;
- выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении ;
- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;
- предоставления максимально точно разработанных программ обучения.

Методы сбора информации при выявлении потребности в обучении:
- интервью или индивидуальные консультационные сессии с заказчиком (обычно менеджером по персоналу);
- интервью с обучающимися;
- предтренинговая анкета или опросник;
- анализ структуры, в частности, анализ текста должностных инструкций обучающихся;
- «полевые исследования».
Чтобы максимально точно определить, например, ЧЕМУ учить, предприятия в странах с развитой экономикой с помощью консультантов создают и внедряют у себя так называемую корпоративную модель компетенций . В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. То есть сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии.
Российские же компании в отличие от западных не имеют ста лет на эволюцию, на «примеривание» к себе различных подходов и моделей управления. Они идут по пути «догоняющего развития». У большинства - нет формализованной стратегии и пока нет средств на консультантов. Поэтому для компаний, где нет стратегии или она существует лишь в головах у руководителей, такой элемент управленческого консультирования, как диагностика потребности в обучении, приобретает критическое значение с точки зрения экономии средств предприятия, чтобы средства предприятия, выделенные на обучение, не превратились в «деньги, выброшенные на ветер».
Результаты диагностики потребности в обучении:
- максимально точная разработка программ обучения;
- изменение темы обучения в соответствии с выявленной потребностью;
- перемещение приоритетности в обучении с одной целевой группы на другую.
В процессе предоставления услуги по диагностике потребности в обучении, взаимодействуя с компанией-заказчиком на разных уровнях, анализируя предоставленные материалы, тренеры-консультанты вольно или невольно, но всегда проводятэкспресс-диагностику качества управления . Само мероприятие по проведению тренинга или семинара превращается в этап диагностики. В частности, тренеры-консультанты видят и анализируют следующую информацию, лежащую «на поверхности»:
- эффективность мотивации персонала;
- эффективность корпоративной культуры (стиля руководства, в частности);
- эффективность циркуляции информации внутри компании;
- эффективность оргструктуры и ее соответствия целям компании;
- эффективность организации различных бизнес-процессов, их соответствия стратегическим целям компании, если таковые имеются и сформулированы в компании хотя бы в общем виде в виде миссии.
Жаль, если после проведения тренинга информация, собранная тренером-консультантом о проблемных зонах компании, уносится им с собой и не до- водится до сведения руководителя. Между тем она может быть грамотно и квалифицированно передана руководителям компании в зависимости от стоимости одного дня обучения в устной или письменной форме (). С этой целью предоставляется Отчет по результатам проведения тренинга , который выступает здесь как инструмент управленческого консультирования.
Отчет по результатам проведения тренинга может содержать в себе следующую информацию:
- аналитическую информацию по результатам экспресс-диагностики и диагностики потребности в обучении;
- аналитическую информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала и уровня мотивации;
- программу развития персонала в виде пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой, с учетом специфики компании;
- предоставление рекомендаций в виде методических материалов.
Виды методических материалов, предоставляемых в отчете:
- методические материалы по проведению цифровых «замеров», по оценке эффективности тренинга с использованием формулы, выводящей индекс усвоения группой знаний;
- предоставление формы контракта на обучение (Learning Contract), неюридического документа;
- предоставление другой формы контракта - Follow-Up Contract - по способам осуществления контроля за применением полученных знаний с описанием процедуры его использования и т.д.
Недостатки отчета по результатам проведения тренинга как инструмента управленческого консультирования:
- тренер-консультант своими выводами и рекомендациями мотивирует клиента на изменения, нововведения, но не занимается их мониторингом;
- отчет, как правило, предоставляется в рамках договора на оказание услуг по проведению обучения и не предполагает обратной связи.
Поэтому нередко простое мероприятие по проведению тренинга «выливается» в начало обширного консультационного проекта с заключением договора на оказание уже консультационных услуг. Именно поэтому пути идет формирование спроса на консультационные услуги в России.
Поскольку в процессе проведения диагностики потребности в обучении наибольшее количество «подводных камней» возникает при выявлении степени соответствия заявленной, заказываемой темы обучения, реально существующей потребности персонала в обучении, в данной статье хотелось бы привести несколько наиболее ярких примеров такого несоответствия.
Автору статьи довелось проводить однодневный семинар «Управление проектом» в известной телекоммуникационной компании. Однако анализ потребности в обучении - предтренинговая анкета и индивидуальные собеседования с обучающимися - показал, что в компании не существует управления проектами в классическом, научном понимании этого устойчивого словосочетания как термина. Управление проектами как особая форма управления с определенной стуктурой лишь зарождается в России.
В компании-заказчике термин «управление проектом» использовался в следующих смыслах:
1) выполнение (реализация) технического проекта ;
2) выполнение определенного вида работ или типа задачи , поставленных перед сотрудником;
3) проект = клиент.
Группа обучающихся по теме «Управление проектом» была сформирована так, что из десяти человек в нее входили лишь три менеджера в классическом понимании смысла этого слова: менеджер - руководитель, наделенный правом принимать управленческие решения и имеющий хотя бы одного человека в подчинении. Среди них лишь один менеджер проекта , по сути, менеджер технического проекта , не проекта в классическом смысле.
Диагностика потребности в обучении - собеседования и анкета-опросник - показала, что планирование проекта, определение необходимых ресурсов, в том числе финансовых, и написание бизнес-плана не входили в обязанности большей части обучающихся. Поэтому эти темы были исключены тренером-консультантом из первоначальной, уже одобренной руководством компании программы.
Диагностика потребностей в обучении показала также, что у сотрудников имелись проблемы во взаимодействии, коммуникациях между различными подразделениями компании, работающими над одним и тем же техническим проектом.
В конечном итоге первоначальная программа обучения была переработана, и тренером-консультантом был проведен семинар по менеджменту , программа которого соединила в себе две наиболее важных для данной группы темы: управление (техническим) проектом (принятие решений, контроль за выполнением, работа с информацией) и коммуникации . То есть то, что реально необходимо было компании. Участники же семинара были готовы учиться «чему-нибудь», по Пушкину, и «впрок».
В другой компании проводился семинар «Управление стрессом». Это была международная, некоммерческая организация, предоставляющая информационные и образовательные услуги.
Семинар, разработанный тренером-консультантом, был призван «вооружить» обучающихся:
1. техниками преодоления стресса ;
2. знаниями поэффективным коммуникациям ;
3. знаниями по управлению временем.
Однако во время встречи с заказчиком выявилось некое «упование» на избавление от стресса лишь через семинар. Вопрос эффективной организации труда, вопроскачества управления не поднимался и не рассматривался.
Между тем анализ предтренинговых анкет обучающихся по выявлению причин стресса, а также дискуссии, организованные тренером во время обучения, выявили такие причины стресса, источники отрицательных эмоций на работе,
как:
неясные перспективы развития;
непонимание наших проблем со стороны британских коллег (менеджеров);
изменение корпоративной культуры, слабая обратная связь с руководством, введение стандартов, затрудняющих проявление инициативы, принятие решений оперативно;
шум, отсутствие воздуха;
неудобное расположение рабочего места, стола.
А также:
· недостаточно четко прописанные должностные обязанности для некоторых смежных групп сотрудников;
· недостаточная вовлеченность рядовых сотрудников в процесс принятия компанией решений;
· отсутствие в компании эффективной циркуляции информации;
· авралы на рабочем месте (недостаточно эффективная организация труда).
То есть нечто, что не зависело от обучения, фирмы-провайдера и личности тренера. А значит, ожиданиям руководства, что обучение, подобно «волшебной палочке», снимет всю усталость и напряжение сотрудников, не суждено было сбыться.
В письменном отчете по результатам проведения обучения руководству организации приводился перечень рекомендаций, что, возможно, необходимо сделать:
1. нанять дополнительного работника на определенный участок;
2. наладить более эффективную циркуляцию информации внутри компании;
3. бережно вводить новые стандарты, считаясь с мнением коллектива, с установкой «продавать» коллективу любые новвоведения;
4. «доработать» Правила пользования фондом для посетителей, описать более детально, какого рода ущерб фонду в Правилах имеется в виду, что помогло бы избежать разночтений, снятия части конфликтных ситуаций и, таким образом, ослабить стресс.
Информация, представленная в отчете, необходима была руководству для ознакомления и принятия управленческих решений по изменению ситуации, решению проблем.
Надо признать, что не всегда информация используется и рекомендуемые решения принимаются. Часто решения принимаются лишь тогда, когда в компании критически «назрела» необходимость . Как правило, такие управленческие решения принимаются в «пожарной» ситуации и носят реактивный характер.
«Проталкивать» принятие решений во многом зависит от степени мотивации заказчика, руководителя кадровой службы предприятия. Но всегда ли ее достаточно, чтобы захотеть «шевелиться». Заказчиком могут двигать различные виды мотивации: профессиональная (желание брать на себя ответственность, интересность, содержательность работы), патриотическая («болеть» за дело, за отдел), хозяйская (постановка сотрудника в положение хозяина) и инструментальная (денежные формы вознаграждения). Если мотивов у заказчика недостаточно, то он не становится адвокатом изменений, после обучения не происходит никаких изменений, а значит, инвестиции в обучение превращаются лишь в затратную часть, становятся деньгами, «выброшенными на ветер».
Вернемся к семинару «Управление стрессом». Анализ проведения ролевой игры в блоке «Работа с раздраженным клиентом» подтвердил корректность , т.е. максимальную точность разработки предложенной программы обучения. Общение с клиентами организации, посетителями фонда являлось непрерывным источников отрицательных эмоций и напряжения. Причиной тому было отсутствие у персонала необходимых знаний и навыков использования психологических техник общения с клиентом, а также знаний основ «философии» бизнеса, что не осознавалось ни руководителями компании, ни обучающимися.
Обучающимся было трудно принять некоторые идеи и ценности, например:
1. самый простой способ потерять клиента (восстановить его против себя, вызвать сопротивление эмоционального характера - обиду, раздражение, протест, спор) - это защищаться и атаковать ;
2 в должностные обязанности служащих не входит «воспитывать» клиента и «ставить eго на место»;
3. служащие не имеют права личностной оценки посетителей, и именно в этом смысле «клиент всегда прав!», как бы неправ он не был
4. здравый смысл в том, чтобы принять посетителей такими, какими они есть, и перестать с ними «бороться» на эмоциональном уровне.
Участники семинара, работая в малых группах, не справились с заданием «погасить» раздражение клиента. В одних случаях резкая, «атакующая» интонация не позволила им это сделать, в других - использование в лексике слова-конфликтогена «нет», не способствовали устранению конфликтной ситуации и налаживанию контакта с посетителем и закрытая поза - скрещенные руки на груди (барьер коммуникации), - и отсутствие дружелюбного контакта глазама (взгляд «исподлобья» - барьер коммуникации), слабо использовалась такая психологическая техника общения с клиентом, как сочувствие . Все это не позволило просто и бесконфликтно взять с клиента штраф.
Еще пример. В автосалоне, имеющем несколько «площадок» в г. Москве, руководитель кадровой службы настаивал на том, чтобы в программу обучения для продавцов автосалонов входила техника SPIN, хотя очевидно было, что у данной категории сотрудников потребности в обучении такой технике компании не было. Сам характер труда не позволял ее применять.
В другой компании, банке, руководство выделило немалые средства на обучение нескольких групп кураторов по теме «Искусство ведения переговоров» с проведением деловой игры. Деловая игра была рассчитана на менеджеров, кредитных офицеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. В процессе исследования потребности в обучении, при анализе информации, предоставленной банком о должностных обязанностях кураторов банка, тренером-консультантом было выявлено, что должностные инструкции кураторов не наделяли кураторов полномочиями вести переговоры с правом принятия финансовых решений.
Сам термин «ведение переговоров», широко используемый в лексике менеджеров среднего звена, подразумевал зачастую простое информирование существующих и потенциальных клиентов банка о предоставляемых услугах, разъяснение порядка проведения банковских операций, содержания инструктивных документов или продажи .
Менеджеры банка, с одной стороны, были недовольны тем, что кураторы работают недостаточно результативно, не способны принимать самостоятельные решения, с другой стороны - демонстрировали недопонимание того, что рамки, в которые поставлены кураторы, не позволяют им проявлять инициативу и брать на себя какую-либо ответственность.
Поэтому тренером-консультантом было рекомендовано либо дать кураторам полномочия, а значит, изменить их должностные инструкции, а для этого принять управленческое решение, что и рискованно, и хлопотно, либо исключить данную тему - «Ведение переговоров» - из программы тренинга. Учить же кураторов банка «впрок» - не являлось рациональным использованием денежных средств банка.
Конечно, можно было бы провести тренинг по ведению переговоров для кураторов банка, но нельзя было бы ожидать, что результаты обучения скажутся на результатах деятельности компании. Тренинг способствовал бы лишь личностному росту кураторов и, возможно, смог бы пригодиться какому-нибудь куратору на новом рабочем месте, где-нибудь в другом банке, на новой должности. Тогда можно было бы говорить и о профессиональном росте , но сотрудника уже другого банка.
«Полевое» исследование качества обслуживания кураторами банка клиентов по телефону выявило, что не все кураторы банка в полной мере разделяют ценности клиент-ориентированного подхода в продажах. Было выявлено, что у кураторов отсутствовали базовые знания по «философии» бизнеса :
1. клиент - самый важный человек в компании. Он - ключевая фигура любого бизнеса;
2. клиент - основа благосостояния и процветания каждого, это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг;
3. клиент приходит в компанию не только, чтобы купить. В процессе оказания ему услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение своих самых разнообразных потребностей. Он хочет «всю пирамиду Маслоу» к покупке в придачу;
4. ответственность за сохранение баланса потребностей клиента лежит на служащем;
5. критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является - довольный клиент.
Руководству банка был представлен в письменном виде краткий перечень ошибок, допущенных кураторами банка в процессе обслуживания клиентов по телефону:
- выявлен феномен отсутствия радости клиенту по телефону.
Нет улыбки, воодушевления в голосе. Обслуживание подчас, скорее, усталое, чем воодушевленное. Такая техника продаж, как создание первого приятного впечатления, недооценивается;
- неактивное использование позитивных слов, слов с позитивной эмоциональной окраской: «Спасибо», «Пожалуйста», «С удовольствием», «Конечно!», «Будем рады», «Есть хорошая новость (сообщение) для Вас»;
- неактивное применение знаний по техникам выяснения, исследования потребностей клиента .
Тенденция - рассказать об услуге, а не выспросить, выслушать, проявляя истинный интерес к клиенту, его проблемам и запросам;
- неактивное использование открытых вопросов.
Кураторы либо не задают никаких вопросов, либо задают их непоследовательно, не ставя перед собой цель - выявить, исследовать проблемы клиента, решение которых может взять на себя банк;
- непонимание того, что выявление потребностей клиента является ключевым этапом продажи.
В ситуации, когда клиент сам имеет смутное представление о том, что он хочет, не умеет «донести» свои мысли до куратора, не умеет их сформулировать, куратор обязан суметь это сделать, используя технику постановки вопросов и технику эффективного слушания. В понимании кураторов цель взаимодействия с клиентом - рассказать, информировать, а «активный» продавец услуг - это рассказывающий . На самом деле «активный» значит заинтересованный, готовый помочь, активно вступающий в отношения с клиентом, способный вызвать доверие и разговорить клиента ;
- слабое знание техник построения рассказа о товаре / услуге на языке клиента.
Кураторы больше концентрируются на свойствах и преимуществах товара / услуги, чем на конкретной выгоде и пользе для конкретного клиента.
По результатам «полевых» исследований руководству банка была предложена программа по техникам продаж (selling skills ), которая включала в себя также customer focus , разделы, посвященные осознанию важности клиент-ориентированного подхода в продажах и психологическим техникам воздействия на клиента.
Участие в тренинге, сочетающем в себе две наиболее важные темы - техники продаж и ориентация на клиента (customer focus), - это возможность для продавцов любой компании переосмыслить свое отношение к клиенту, понять, как отношение может влиять на имидж, создание лояльных покупателей, приверженцев продукции и услуг компании, увеличение объема продаж.
Размытость текста должностных инструкций кураторов банка создавала для них неопределенность и некую угрозу, что сказывалось на взаимоотношениях кураторов и менеджеров банка, вызывало взаимную неудовлетворенность и напряжение. Сказалось это и во время проведения тренинга, кураторы боялись видеокамеры.
Показательным и необычным в практике автора статьи явился тот факт, что оценочные анкеты по окончании тренинга возвращались тренеру и складывались в стопку «лицом вниз», чтобы невозможно было идентифицировать, кто что написал. А тот факт, что, по мнению группы, деловая игра была трудная, но никто не отметил это в оценочных анкетах, можно было интерпретировать как боязнь открыто высказать свое мнение, так и страстное желание учиться именно ведению переговоров.
Возможно, среди некоторых менеджеров банка имеет место агрессивно-давящий стиль работы, вынуждающий кураторов воздерживаться от инициативы, отсюда и «неспособность» кураторов нести ответственность, значит, выявляется новая потребность в обучении по программе «Управление человеческими ресурсами для линейных менеджеров», «Психология менеджмента» или «Лидерство».
Необходимо также отметить, что в банке недостаточно эффективно была поставлена циркуляция информации, что порождало тревогу и слухи среди кураторов. Так, руководство банка не сочло нужным после завершения «полевых» исследований открыто информировать кураторов о том, какие цели преследовали «полевые» исследования. Ведь цель была не «схватить за руку», наказать, а выявить потребность (проблему) и решить ее, максимально точно составив программу обучения.
Материалы по результатам «полевых» исследований были размножены для кураторов так, что та часть текста отчета, в которой содержалась оценка кураторов и сообщалось о «соответствии в целом» кураторов банка квалификационным требованиям своей должности, была опущена. И у кураторов могло сложиться впечатление, что руководство начинает кампанию по преследованию, ужесточению управления в виде аттестации, «полевых» исследований, контрольных упражнений, записи на видео- и аудиопленку.
Именно поэтому тренер принял решение не проводить контрольные упражнения для группы с записью на видеокамеру, как это предполагалось ранее, дабы не вызвать сопротивление, что еще более затруднило бы достижение целей семинара.
Идеи и ценности, провозглашаемые на семинаре, воспринимались бы намного легче, если бы еще до обучения не возникло в группе некого сопротивления, вызванного причинами эмоционального характера, предубеждением. Группа воспринимала тренера как человека, несущего в себе некую угрозу. Только после открытого разговора (открытая модель поведения - Assertiveness Work) и сожаления, выраженного тренером о том, что вольно или невольно кураторы оказались в положении тестируемых, удалось восстановить к тренеру доверие.
Почему было важно восстановить доверие? Тренерская практика автора статьи показывает, что большинство людей не способно к обучению, позитивному, адекватному восприятию информации, творчеству и инициативе в условиях недоброжелательной критики или угрозы.
По этой причине заказчикам обучающих программ важно определиться в выборе не только фирмы-провайдера обучающих услуг, важно определиться в выборе тренера. Для этого до начала обучения необходимо познакомиться с тренером, убедиться, что он сам обладает навыками эффективной коммуникации: ни в коем случае не несет в себе угрозу, в полной мере способен удовлетворять базовую потребность человека в эмоциональной безопасности (по А. Маслоу).
Вышеперечисленные примеры были приведены здесь также, чтобы проиллюстрировать, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Мы убедились, что диагностика потребности в обучении и письменный отчет по результатам проведения тренинга могут выступать как полноправные элементы управленческого консультирования. Неслучайно последнее десятилетие теоретики консалтинга выделяют обучающий консалтинг в отдельный вид управленческого консультирования.
Так, если приэкспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, припроцессном консультировании -решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга.

АНКЕТА для определения потребности в обучении сотрудников

Уважаемые коллеги, предлагаю Ващему вниманию анкету для определения потребностей в обучении сотрудников. Анкета может быть использована отделом персонала. На основании такого анкетирования принимается решение об обучении внутреннем или приглашении внешнего тренера.Также по итогам анкетирования может быть составлен или скорректирован индивидуального плана развития сотрудника.

АНКЕТА для оценки
потребности в обучении персонала

Подпись ______________

Выявление потребности в обучении в индустрии гостеприимства имеет особое значение в силу следующих причин:

1. Текучесть кадров. В индустрии гостеприимства традиционно высока текучесть кадров, много сотрудники являются студентами и устраиваются на подработку, а не на постоянную работу. Из-за большого набора работников на линейные должности необходимость проводить обучение возникает постоянно.

2. Отсутствие опыта работы. В рестораны и гостиницы на многие линейные должности (официантов, горничных и т.д) принимают на работу людей без опыта работы, выпускников колледжей и ВУЗов.

3. Отсутствие у работников профильного образования. В ресторанах в данный момент очень небольшой процент сотрудников имеют профильное образование, в основном это сотрудники кухни. В гостинице работает большое количество технических сотрудников на низких должностях, часто вообще без профессионального образования.

4. Обучение в связи с продажей индивидуального продукта. У каждой ресторанной сети или ресторана есть своё уникальное блюдо или напиток, каждая гостиница имеет свой подход к обслуживанию или предлагает уникальный набор услуг..

5. Развитие персонала для повышения по карьерной лестнице. В индустрии гостеприимства поощряется рост руководителей с линейной позиции, обучение с целью повышения в должности сотрудник обычно проходит прямо на предприятии.

Выявление потребности в обучении - это комплекс исследовательских и аналитических мероприятий. Этот комплекс позволяет выявить пробелы в системе компетенций, необходимых персоналу для эффективных реализаций стратегических и тактических целей организации. Выявление потребностей обучения - это методика, которая позволяет четко и ясно определить, кого и чему в компании необходимо научить. Наличие этого этапа в процессе обучения позволяет оптимизировать затраты усилий и ресурсов. Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.

Пример процесса анализа потребностей в обучении.

Оценка потребности в обучении и планирование программ подготовки — составные части процесса организации обучения персонала.

Для того чтобы определить содержание и методы обучения, которые смогут помочь в достижении целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении).

Выявление потребности в обучении бывает оперативной и стратегической. Оценка потребности в обучении на уровне целой организации - стратегическая. Традиционно эта задача реализуется с помощью аттестации персонала. Оперативная оценка потребности в обучении заключается в проведении постоянного мониторинга знаний, умений и навыков сотрудников, прежде всего для того, чтобы постоянно поддерживать их компетентность на должном уровне и придерживаться изначально выбранного курса. Арсенал методов оперативной оценки достаточно широк.

Первая группа методов - всевозможные бланковые формы: опросник, анкеты, заявки от руководителей, тесты на выявление профессиональных навыков. Это наиболее простой и дешевый метод, активно используемый HR-службами многих компаний. Его преимуществом является возможность получить информацию за достаточно короткое время. В качестве же основного недостатка можно отметить невысокую достоверность получаемой информации.

Пример анкеты для сотрудника

ФИО________________________________________________________________

Наименование должности: ______________________________________

Наименование подразделения: ___________________________________

Какие знания, навыки Вам необходимы для более успешного выполнения рабочих обязанностей?

Какие направления (темы) обучения Вам необходимы и интересны?

Укажите мероприятия по интересующим направлениям, в которых Вы хотите принять участие (отметить «+»)

Пример заявки на обучение

Прошу направить на обучение сотрудника _______________________________

Структурное подразделение ___________________________________________

На обучение по теме _________________________________________________

с «______»________ по «_______»________20__г.

Необходимость обучения для данного сотрудника обусловлена

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ожидаемые результаты обучения

Вторая группа методов - различные виды интервью и собеседований. Интервью является очень эффективным методом, однако требует определенного мастерства от того, кто его проводит. Интервьюер должен уметь задавать правильные вопросы - менеджер, проводящий интервью, должен верно понимать и реагировать на эмоциональное состояние интервьюируемого, уметь "читать между строк", чтобы выявить моменты, когда интервьюируемый сознательно или неосознанно искажает информацию.

Пример бланка интервью с руководителем подразделения

1. Наименование подразделения: _______________________________

2. Заинтересованы ли сотрудники подразделения в повышении по должности или освоении смежной профессии?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Какие пробелы есть у сотрудников в навыках, знании, личных качествах для выполнения рабочих задач?

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Какие направления (темы) обучения необходимы и актуальны работникам подразделения?

Третья группа методов оценки потребности в обучении - различные формы наблюдения. Это наиболее эффективный и достоверный метод, поскольку в данном случае можно оценить сотрудника в условиях его реальной деятельности.

Методы выявления потребностей в обучении

В сфере гостеприимства основными методами выявления потребности в обучении являются:

1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу.

Суть данного метода заключается в выявлении областей для развития и обучения сотрудника, который принимается на работу. При этом требования делятся на обязательные и желательные. Обязательные требования - это минимум квалификационных и поведенческих характеристик (компетенций), которые позволяют новому сотруднику незамедлительно начать выполнение должностных обязанностей. Желательные требования - полный список личностных и профессиональных компетенций.

У предприятий есть свои формы анкеты, которую должен заполнить соискатель, даже если у него уже имеется резюме стандартной формы (например, составленное на портале SuperJob или HeadHunter). У каждого работодателя имеется свое представление об обязательных и желательных требованиях. Такие анкеты позволяют понять, какая квалификация уже есть у соискателя и какие области развития желательных требований повысит эффективность работы сотрудника на должности. Ресторан или гостиница, предъявляя желательные требования к соискателю, может, в случае их отсутствия, позволить их приобрести через некоторое время с помощью прохождения обучения на рабочем месте, посещения тренингов, либо самостоятельной подготовки и работы.

Собеседование или интервью является самым первичным методом выявления необходимости обучения. Отбор претендентов на место линейного сотрудника в сфере гостеприимства проходит достаточно лояльно, тем самым работодатели и управляющая компания подразумевают дальнейшее обучение сотрудников. На собеседовании выясняется текущий уровень знаний и подготовки кандидата к будущей занимаемой должности, тем самым начинается определение последующего обучения, его способа и необходимости.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в течение испытательного срока.

Испытательный срок, который устанавливается для сотрудника, позволяют ему влиться в работу ресторана. В процессе испытательного срока происходит выявление недостатков в знаниях и умений сотрудника, мешающих ему осуществлять эффективную работу на новом месте.

По результатам испытательного срока возможны два варианта действий:

− сотруднику дают доработать до конца испытательного срока, а затем увольняют его как не подходящего на данную должность;

− организуют для сотрудника обучение.

Данный метод позволяет получить представление о том, с какими сложностями чаще всего сталкиваются новые сотрудники, следовательно, по каким направлениям стоит усилить либо организовать обучение вновь принятых сотрудников.

Сложность данного метода заключается в степени документированности этапа адаптации и доступности информации для тех, кто отвечает за обучение, особенно если речь идет о ресторане. Ресторанная сфера в целом отличается большой текучестью кадров, следовательно, постоянное документирование процесса адаптации нового сотрудника сопряжено с повышением документооборота.

3. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Применение данного метода целесообразно при выявлении потребности в обучении групп сотрудников. Составление анкеты проводится таким образом, чтобы можно было получить однозначную и адекватную оценку потребности в обучении. По результатам анкетирования устанавливается необходимость обучения каждого конкретного сотрудника по каждому из направлений его деятельности.

Анкета должна содержать предполагаемый перечень вопросов плана обучения (на квартал, полугодие, год), либо перечень тем программы обучения конкретного направления. Ответы сотрудников на вопросы анкеты укажут на потребность в новых направлениях обучения или помогут организовать однородные группы сотрудников для проведения их обучения по выбранному направлению. По результатам анкетирования и интервьюирования составляются предварительные списки тем корпоративных учебных мероприятий и внешнего обучения. Таким образом, в результате грамотно составленного опросника те, кто планируют обучение, получат представление о том, какие зоны являются наиболее проблемными (сервис, продажи, коммуникации в команде), какие навыки нуждаются в дополнительном развитии, что мешает сотрудникам быть наиболее эффективными

4. Интервьюирование руководителей и сотрудников.

Масштабы и скорость протекания изменений, происходящих на предприятии, могут быть различны. Крупные перемены и трансформации случаются не так уж и часто. В основном происходят изменения, которые касаются тенденций в работе отдельных сотрудников. Причем на уровне ресторана их порой довольно сложно отследить. Поэтому ключевой технологией по выявлению потребности в обучении становится проведение систематических встреч и бесед тренинг-менеджера с управляющими, менеджерами, директорами. Интервьюирование может быть направлено на выявление тех проблем, которые встречаются в работе линейных сотрудников и управленческого состава.

Основой данной методики является построение конкретной рабочей ситуации и предложения сотруднику, проходящему тестирование, найти решение по данной ситуации. Кейсы могут также могут проводиться с целью проверки конкретных знаний и умений. В этом случае в них прописываются правильные ответы. В результате сравнения полученных ответов проходящего тестирование с правильными, выявляется зона для обучения.

Кейсы могут также использоваться с целью выявления различных индивидуально-личностных особенностей тестируемого, его модели поведения. Правильных ответов на такие кейсы нет. Ответы тестируемого сотрудника, получаемые в результате проведения кейса, показывают степень его соответствия корпоративной культуре ресторана, его ценностям, цели и миссии. По итогам проведения кейса выявляется область развития сотрудника.

6. «360 градусов».

Метод «360 градусов» заключается в получении информации, касающейся действий сотрудников в реальных рабочих ситуациях и деловых качеств, которые они проявили. При этом получение информации происходит от людей, общающихся с тестируемым сотрудником на разных уровнях (начальство, коллеги, подчиненные, посетители).

Этот метод широко используется компанией «Арпиком», которая благодаря сложившейся демократичной корпоративной культуре и доверию к HR-службе и руководству, получает от метода максимальный эффект.

Максимальная эффективность метода достигается компанией «Арпиком» в результате регулярных (раз в полгода), плановых исследованиях, по результатам которых планируется обучение, карьерные изменения, т.е. происходят практические преобразования.

Метод «360 градусов» осуществляется в компании «Арпиком» в несколько этапов:

На первом этапе - подготовительном, разрабатывается Положение об исследовании, составляются опросники. Определяется состав оцениваемых и оценивающих. На втором этапе осуществляется доведение до сотрудников информации, касающейся запланированных мероприятий, с целью минимизации негативных эмоций и стресса. Происходит это с помощью разъяснительных семинаров и презентаций. Это касается, в основном новых сотрудников, так как уже проходивший данную процедуру персонал знает, что результаты будут использованы только для развития, а не для наказания. Следующий этап заключается в самом исследовании, которое проводится в электронном виде, результаты обрабатываются, и составляется отчет. И на последнем этапе - завершающем, для предоставления обратной связи с испытуемыми проводятся «коучинг-сессии», либо собеседования с непосредственными руководителями. В результате разрабатываются организационные выводы и планируются управленческие решения, мероприятия по развитию необходимых компетенций.

7. Ассесмент.

Ассесмент является процедурой, направленной на организацию участия сотрудников ресторана в серии упражнений и тестов в присутствии наблюдателей. Результат подобной процедуры выражается в оценке участников в соответствии с заранее определенными критериями.

Ассесмент можно использовать:

− при приеме на работу;

− при обучении и развитии персонала;

− при повышении сотрудников в должности;

− для принятия решения о соответствии сотрудника занимаемой должности;

− для определения возможности выполнения новых функций;

− при планировании дальнейшего обучения сотрудников и определения их потенциала развития.

Отличие ассесмента от тестирования заключается в проверке не столько теоретических знаний сотрудника, сколько его навыков, важных для практической работы, что дает более объективную картину, так как участник ассесмента может в гораздо меньшей степени скрыть свои истинные умения и навыки.

Вследствие довольно высокой стоимости данного метода, его, в основном используют крупные сети. Причем, если раньше ассесмент применяли в основном при подборе или диагностике управленческих кадров средней и высшей ступеней, то сегодня такой метод часто используют при приеме на работу рядовых сотрудников.

Например, в сетевом ресторане «Иль Патио» с помощью данного метода была выявлена потребность в обучении официантов активным продажам, вследствие чего было проведено их обучение на тему: «Официант - продавец. Активные продажи в ресторане». В течение восьми академических часов проходил тренинг, и персонал отрабатывал навыки активных продаж в ресторане.

8. Анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.

Кадровая служба проводит периодический анализ состояния человеческих ресурсов с точки зрения текучести, сокращений, оптимизации численности персонала и т.д.

Кроме этого предприятие, которое заботится о своем будущем развитии, управляет перемещением сотрудников, выстраивая для них определенные ступени карьерного плана. Карьерные планы должны учитывать допустимые перемещения сотрудников по горизонтали и по вертикали. Каждое перемещение должно сопровождаться соответствующим обучением.

9. Анализ специальной внешней информации.

Специальная внешняя информация в данном контексте - это любая информация, касающаяся изменений внешней обстановки (социальной, экономической, правовой и т. п.). Она может быть получена из любых официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Можно использовать следующие ресурсы:

Книга отзывов и предложений;

Отзывы на сайте компании;

Отзывы в интернете на различных ресурсах;

Table-visit: личное общение с гостями во время их визитов;

Конфликтные ситуации с гостями.

Наблюдение возможно как при посещении сотрудников компании с целями аудита, так и при непосредственном взаимодействии с гостем, "в полях", методом двойных визитов. Вариантом полевой оценки потребности в обучении может быть "Таинственный гость" (Mystery guest) - технология, при которой специально обученный человек под видом гостя или клиента, то есть анонимно, проводит оценку качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов и т.д. Так же используется такой вариант оценки как «Тайный звонок» (mystery call) - помогает выявить проблемные места в общении с гостем и др. В процессе наблюдения за деятельностью сотрудников используется чек-лист - оценочная форма, содержащая основные компетенции, поведенческие индикаторы, иллюстрирующие их, и шкалу оценки.

По результатам анализа информации и сделанных выводов, могут вноситься изменения в работу предприятия, которые, в свою очередь могут вызвать потребность в обучении. В обязанности тренинг-менеджера входит отслеживание основных источников информации, чтобы быть в курсе всех важных изменений. Анализ внешней информации позволяют ресторану проводить корректировку плана обучения в течение года. Выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения.

10. Анализ изменений технологий.

Необходимо постоянно отслеживать изменения, касающиеся используемых в производственных и сервисных процессах технологий, с точки зрения потенциальной необходимости обучения персонала. Внедрение электронного меню или кухонных дисплеев в ресторане, а так же системы электронных замков или терминалов регистрации требует обучения персонала новым методам работы.

11. Анализ результатов аттестации персонала.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка, даваемая в ходе аттестации, аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при аттестации происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Аттестация на большинстве предприятий индустрии гостеприимства проходит для сотрудников без опыта работы после прохождения обучения и предусматривает определение профессионального соответствия должности. Обычно включает в себя комплексное тестирование на знание продукта и стандартов обслуживания, а так же выполнение рабочих процедур под наблюдением.

Для проведения аттестации, определяется круг участников: официанты или повара, метрдотели или бармены. После этого обозначаются области знаний и практических навыков, более всего нуждающиеся в оценке и коррекции.

Например, в ресторанах «Ваби-саби» для сотрудников, работающих продолжительное время, обучению всегда предшествует аттестация. В процессе оценки уточняется потребность работников в обучении, для обеспечения соответствия их квалификации установленным требованиям и стандартам, а также для их дальнейшего развития.

Сообщение результатов аттестации участникам происходит сразу же.

Аттестацию обычно проводят не чаще одного-двух раз в год.

Подобная оценка сотрудника помогает выявить:

Уровень знаний: меню, сервиса, сервировки столов, сервировки блюд, стандартов подачи, технологии приготовления и так далее;

Уровень профессиональных компетенций: клиентоориентированность, ориентация на повышение продаж, ориентация на грамотный сервис, соблюдение этикета и так далее;

Уровень профессионального роста и развития: насколько текущая оценка отличается от предыдущей.

В результате проведения такой аттестации можно оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить пробелы и спланировать их устранение

В практике применения того или иного метода все зависит от поставленных приоритетов: оперативности, ресурсов, затратности метода и т.д. К примеру, на этапе формирования ежегодного плана потребности в обучении сотрудников ресторана целесообразно использовать методы анкетирования и уточняющего интервью, так как в этой ситуации особенную важность имеют оперативность и охват всех сотрудников ресторана. Такая работа, как правило, проводится внутренними силами ресторана, без привлечения дополнительных ресурсов. При необходимости дорогостоящего обучения сотрудников можно заказать ассесмент.

ВВЕДЕНИЕ

Само понятие "Выявление потребностей в обучении" некоторым менеджерам кажется странным. "Что там выявлять?" – говорят они, обращаясь к менеджеру по персоналу или тренинг-менеджеру. "Вы нам покажите учебные программы, которые Вы предлагаете, а мы будем выбирать". Такие менеджеры неявно предполагают, что сотрудник службы персонала откуда-то знает, чему учить их подчинённых.

Некоторых из них (которые постарше) видимо ещё согревают воспоминания о советской системе экономического образования, когда в сентябре каждого года в "Экономической газете" печатались программы обучения ВСЕХ специалистов и рабочих СССР под каким-нибудь забойным лозунгом вроде пресловутого "Экономика должна быть экономной".

Те менеджеры, которые начали свою трудовую деятельность уже после благополучной кончины указанной системы, и даже, быть может, что-то знают о работе с персоналом, как правило, всё же недостаточно представляют себе механизм взаимосвязи между работой и учёбой на работе. Некоторые вообще вполне серьёзно полагают, что на работу следует принимать только обученных людей, а учиться на работе следует только самостоятельно.

Лечить такие заблуждения сложно, но можно. И начинать необходимо с доведения до руководителей фирмы понимания того, что учёба на работе – это составная часть самой работы. И потребности в обучении на работе порождают только (или в основном) интересы самой работы.

ИСТОЧНИКИ И УРОВНИ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Каковы же основные источники возникновения потребностей в обучении?

Если формулировать ответ на этот вопрос в наиболее общем виде, то можно заключить, что изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё, являются основным источником возникновения потребностей в обучении. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте (см. рис.10.1), и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Изменения во внешней обстановке

Одним из ключевых источников потребностей в обучении являются, конечно, изменения во внешней обстановке (экономической , правовой и т . п .) Об этих изменениях необходимо получить информацию, затем эту информацию необходимо довести до сотрудников. Неплохо также внести изменения в работу организации, адекватно отражающие произошедшие изменения. Все эти шаги наиболее естественно реализуются в форме обучения.

С точки зрения планирования обучения эти потребности наиболее непредсказуемы. Но они же в нашем государстве носят и наиболее неизбежный характер, поскольку обстановка у нас меняется с регулярностью погоды где-нибудь на морском побережье.

Технологические изменения

Помимо уже упомянутых изменений во внешней обстановке, важно следить за происходящими вокруг фирмы или производимыми внутри неё технологическими изменениями . Указанные изменения могут касаться всех видов технологий: производственных, маркетинговых, финансовых, информационных, логистических и даже технологий работы с персоналом.

Внутренние изменения в организации

Важными источниками потребностей в обучении являются изменения стратегии , бизнес-плана , структуры организации , ассортимента товаров/услуг , предоставляемых фирмой . В стабильном обществе именно эти внутренние изменения в организации и вызывают основную часть потребностей в обучении. В России они тоже постепенно выдвигаются на первый план.

Кадровые изменения

Наконец, потребности в обучении могут вызываться ожидаемыми кадровыми изменениями внутри организации: перемещениями, повышениями, понижениями, увольнениями по разным причинам.

Уровни возникновения потребностей в обучении

На каких уровнях управления в организации возникают потребности в обучении? Даже из перечня, приведенного выше, видно, что потребности в обучении могут возникать на трёх основных уровнях любой организации:

Организация в целом

Подразделение

Сотрудник.

Пример потребности в обучении, возникающей на уровне организации : при внедрении автоматизированной информационной системы практически весь персонал организации нуждается в обучении по двум направлениям: правила взаимодействия с другими подразделениями в рамках новой системы и конкретные приёмы и методы работы на своём рабочем месте.

Потребность в обучении может возникнуть на уровне подразделения , например, в таком случае. В подразделение производится набор большой группы новых сотрудников. Все они нуждаются в обучении по нескольким направлениям: знакомство с продуктами/услугами организации, изучение структуры организации и взаимодействие в ней, и, самое главное, освоение собственных рабочих мест.

На уровне отдельного сотрудника типичной является потребность в обучении, вызванная его перемещением, например, назначением на руководящую должность. Хороший профессионал, выдвигаемый в менеджеры, нуждается в обучении управленческим навыкам.

МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ

Стоит задуматься и над тем, кто и как обязан заниматься выявлением этих потребностей.

По большому счёту, потребности в обучении должны выявлять все сотрудники организации, которые их заметят! Подобную активность в организации необходимо только поощрять. Конечно, в первую очередь, это функция, выполняемая руководством организации и руководителями подразделений всех уровней.

Однако методическую и организующую роль в этой работе должен играть служба персонала, а конкретно – тренинг-менеджер . Он должен помогать менеджерам организации в этой работе, как на уровне организации, так и на уровне подразделений, не забывая и о рядовых сотрудниках , роль которых в выявлении собственных потребностей в обучении также значительна. (Кто лучше самого сотрудника знает, чего он не знает или не умеет?)

Рассмотрим теперь способы (технологии) выявления потребностей в обучении, список которых приведен ниже:

Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников.

Анализ специальной внешней информации.

Анализ изменений технологии.

Подготовка решений руководящих органов фирмы.

Анализ решений руководящих органов фирмы.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.

Анализ результатов собеседования и тестирования при приёме на работу новых сотрудников

Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только сотрудников, полностью готовых к работе. Однако постепенно, не без участия западных партнёров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Вот мы и возвращаемся к заголовку данного раздела!

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет, конечно, служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации )

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. И здесь возможны два варианта действий. Первый, к сожалению, нередко встречающийся в практике некоторых торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать сотруднику доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его, как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

Анализ результатов оценки сотрудников

Это – традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Позволю себе высказать кощунственную мысль. Может быть, этот метод и был основным в эпоху устойчивого поступательного развития бизнеса на Западе. Но в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год и притом исключительно индивидуально вряд ли рационально. Это – о западном бизнесе. Ну а в России, где стабильностью и не пахнет, ждать января, чтобы спланировать обучение менеджера Иванова в следующем декабре … Продолжите фразу сами.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение всё же не вредно. Главное, на мой взгляд – не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников

Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты должно быть не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

Ответы на вопросы анкеты помогут сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения по данному направлению.

Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников

Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный "калибр" и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так уж часто. Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы.

Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим, одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

Эти же встречи могут служить и для подготовки решений руководящих органов компании (см. выше).

Для повышения эффективности бесед с руководителями и сотрудниками целесообразно использовать специально разработанные для этой цели опросники.

Анализ специальной внешней информации

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров.

Анализ информации и получение выводов из неё, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является, конечно, в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

Анализ изменений технологии

Изменения технологий, используемых в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

Не всегда изменения технологии работы столь очевидны. Например, к технологическим относятся и нематериальные изменения, такие как изменения документооборота, включая появление новых видов и форм документов.

Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке )

Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений её руководящих органов (Совета директоров, Правления, комитетов, советов и т. п.). Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании.

Ещё лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки.

А самый идеальный вариант – это когда не тренинг-менеджер и не директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы

Любая компания, заботящаяся о своём будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путём выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.

РЕЗЮМЕ

Фирма, имеющая высокий уровень планирования карьеры, может составлять типовые планы – что-то вроде "маршрутов карьеры", снабжённые "указателями направления" в виде обязательных учебных и иных развивающих мероприятий. Эти планы должны быть известны всем сотрудникам соответствующих подразделений. В этом случае они ясно представляют, чего им необходимо добиться и какое обучение пройти, чтобы продвинуться.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие в организации или вокруг неё. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Для выявления потребностей в обучении руководители всех уровней и служба персонала должны применять разнообразные технологии, включающие анализ информации, беседы, анкетирование и т. п. Особенно важно выявлять будущие потребности в обучении в процессе подготовки важных решений, направленных на реализацию изменений в деятельности организации.

Процесс выявления потребностей в обучении заканчивается постановкой конкретных целей обучения.